آیین رزم سون تزو

سون‌ تزو

سون‌ تزو

در این نوشتار قصد بر آن است تا بخش‌هایی از کتاب ارزشمند “آیین رزم سون تزو” را مطالعه کنیم. خواندن این کتاب برای هر شخص ۲۵ سال به بالا توصیه ‌می‌شود.

آیین و قواعد رزم سون تزو

ترجمه دکتر محمدهادی مؤذن جامی

نشر شهر ۱۳۸۹

فصل اول – محاسبه و طرح نقشه- صفحه 42:

 

راه و رسم رزم‌آوری (و آیین رزم) فریب و اغفال است؛ به همین دلیل هنگام توانایی،تظاهر به ناتوانی کنید؛ هنگام فعالیت تظاهر به عدم فعالیت کنید؛ هنگام نزدیک بودن، وانمود کنید که دور هستید؛ هنگام دوری تظاهر کنید که نزدیکید.

اگر (دشمن) به دنبال سود و مزیت است، (دام بگذارید و دانه بپاشید و) او را اغفال کنید؛ اگر آشفته و بی‌نظم است، او را بگیرید (و نابود کنید)، اگر آماده است، مهیای (مقابله با حمله‌ی) او باشید.

اگر دشمن قوی‌تر (و توان رزمی‌اش برتر‌)است، از او بگریزید؛ اگر تند مزاج و عصبی است، مزاحمش شوید (و او را عصبانی کنید)؛ اگر فروتن و متواضع است، او را مغرور و متکبر کنید؛ اگر به دنبال آسایش است، او را (راحت نگذارید و) به رنج و زحمت بیندازید؛ اگر نیروهایش متحدند، آن‌ها را متفرق کنید.

به او در جایی که فاقد آمادگی قبلی است، حمله کنید و در جایی حضور یابید که انتظار شما را ندارد. البته این تدابیر ویژه‌ی نظامی برای پیروزی‌،نیابد پیش از موعد برملا گردد.

فرمانده‌ای که پیش از آغاز درگیری، محاسبات فراوانی در معبد [پانویس: ‌Miao معادل temple ؛ معلوم می‌شود که معابد در ان زمان علاوه بر پرستش‌گاه محل گردهمایی و اخذ تصمیمات سیاسی، اجتماعی و نظامی بوده است. چیزی که در صدر اسلام به شکل عالی‌تر و راقی‌تر در مورد مسجد بوده و «امر جامع» (نور/۶۲) یعنی امور جهادی، در آ‌ن‌جا به بحث گذاشته می‌شده است.] انجام می‌دهد، پیروز خواهد شد؛ اما کسی که پیش از نبرد محاسبات کمی انجام ‌می‌دهد، پیروز نخواهد شد.

محاسبات فراوان، پیروزی می‌آورد و محاسبات کم، شکست را در پی دارد؛ (چون هر قدر محاسبه کم‌تر شود، آگاهی و آمادگی کم‌تر می‌شود و ضریب خطا بالا می‌رود)، چرا که (نکاتی ملاحظه نشده و) وضعیت‌هایی بدون محاسبه باقی می‌ماند! بر اساس این ملاحظات می‌توانم بگویم که چه کسی پیروز خواهد شد (و چه کسی شکست خواهد خورد.)

فصل دوم – برپا کردن جنگ- صفحه ۴۸:

 

باید دانست که جنگ به شرط پیروزی ارزش دارد. [پانویس: یعنی هدف اصلی و نهایی جنگ، پیروزی است] اما اگر زمان دستیابی به آن بیش از اندازه گردد سلاح‌ها کُند (و ناکارآمد) و افراد دلسرد (و ناراضی و متعاقباً ناامید و بسیار خسته) می‌شوند، (درنتیجه) هنگام حمله به شهر قدرت ندارند یا پذیرای شکست خواهند شد. طولانی شدن درگیری برای کشور سودی ندارد. (با طولانی شدن نبرد و کاهش منابع کشور،‌هنگامی که) سلاح‌ها کُند و روحیه‌ها تضعیف می‌شود و قدرت شما تحلیل می‌رود و خزانه تهی می‌گردد، دیگر فرمانروایان محلی وقت را مغتنم شمرده و از ناتوانی و مضیقه‌ی شما سوء استفاده کرده و علیه شما اقدام خواهند کرد. سپس هیچ‌کس هر قدر دانا و خردمند باشد، نمی‌تواند از نتایجی که متعاقباً روی خواهد داد، جلوگیری کند.

بنابراین اگر ما از شتابزدگی نابخردانه در جنگ چیزهایی شنیده‌ایم،‌ولی هرگز شاهد زیرکی در تأخیر و تطویل عملیات نبوده‌ایم. [پانویس: یعنی عملیات نظامی ماهرانه و هوشمندانه نباید زیاد طول بشکد] پس طولانی شدن جنگ برای کشور سودی ندارد. به همین دلیل فقط کسی که از صدمات و خطرات ناشی از جنگ آگاه باشد، می‌تواند به طول کامل راه مفید (از استفاده از) بلوای جنگ را دریابد. [پانویس: یعنی درک کامل خطرات جنگ، موجب درک کامل و استفاده بهینه از آن می‌گردد و به عبارت دیگر کسی که نمی‌تواند خطرات ناشی از جنگ را بشناسد، از نحوه‌ی به دست آوردن حداکثر استفاده از آن هم بی‌اطلاع خواهد بود. حبیبی ص. ۳۴ چنین ترجمه کرده است: «کسانی که قدر به فهم خطرات ذاتی استفاده از نیروهای نظامی نیستند، همان افرادی هستند که نحوه‌ی استفاده‌ی اصولی از این قوا را در نمی‌یابند» و کردستی ص. ۵۱ چنین ترجمه کرده است: «افرادی که قادر به درک خطر جنگ نیستند، هرگز نمی‌توانند برای پیروزی در آن نیز راهی پیدا کنند».

نظامی خبره (و جنگاور کاردان) خراج را دوباره بالا نمی‌برد و گاری‌های تأمین آذوقه را بیش از دو مرتبه بار نمی‌زند. [پانویس: یعنی بصیرت و خبره بودن نظامی، مانع تکرار از خراج‌گیری و سربازگیری است و تنها یک بار اقدام برای تأمین سرباز و تدارکات کافی است و برای آذوقه اگر دو بار هم شد بلامانع است، اما خراج نباید دو بار بالا رود. به اصطلاح امروزی، تدارک دوباره و بودجه‌ریزی مجدد نشانه‌ی عدم مهارت و کارآمدی است.] مواد و ساز و برگ جنگی را از خانه به همراه خود ببرید؛ ولی روی غارت دشمن (برای تأمین سربازان خود) حساب کنید؛ بدین گونه افراد آذوقه‌ی کافی در اختیار خواهند داشت. (در اثر عملیات جنگی و مخارج آن، خزانه تهی می‌شود و) فقر خزانه‌ی حکومت، موجب (لزوم) حمایت از ارتش با شرکت (مردمان) مناطق دوردست می‌شود و شرکت آن‌ها (برای ارسال آذوقه و تأمین جبهه) موحب فقیرتر شدن مردم می‌گردد.

از سوی دیگر، نزدیک شدن ارتش (به هر منطقه) سبب افزایش قیمت‌ها می شود و قیمت‌های بالا، دارایی مردم را تحلیل می‌‌برد. هنگامی که دارایی و ثروت آن‌ها تباه شد، رعایا از سختگیری (و مطالبه به زور مالیات‌های شاق و سنگین) رنجور و آزرده خاطر می‌شوند. با این نابودی دارایی و تحلیل توان و قوت، خانه‌های مردم تهی و هفت دهم درآمدشان [پانویس: در متن “جایلز” این مقدار سه دهم قید شده که با توجه به متن چینی، تصحیح صورت گرفت. نحوه محاسبه این اتلاف ۷۰ درصد از درآمد، برعهده خواننده محترم است] اسراف و اتلاف خواهد شد. مردم بابت ارابه‌های شکسته، اسب‌های رنجوری که مرخص می‌شوند، تأمین ساز و برگ نظامی؛ از قبیل جوشن، کلاهخود، تیر، خدنگ، تبرزین با تیغ هلالی، سپرهای محافظ تمام قد و گاوهای نری که گاری‌های سنگین (آذوقه) را می‌کشند، مخارجی بالغ بر شش دهم (از کل درآمد کشور) را متحمل می‌شوند. [پانویس: نحوه‌ی محاسبه‌ی این ۶۰ درصد مخارج برعهده‌ی خواننده محترم است، البته در فصل آخر نمونه‌ای را ذکر خواهیم کرد. شاید برای همین در ترجمه کردستی ص. ۴۹ ذکر شده است که برای جنگ باید خزانه ۱۰ برابر معمول موجودی داشته باشد] به همین دلیل یک فرمانده هوشمند، سربازانش را از آذوقه‌ی دشمن تغذیه می‌کند؛ زیرا یک گاری آذوقه‌ی غنیمتی از دشمن بیست برابر (گاری) خودی و یک بسته علوفه و علیق غنیمتی از او، برابر بیست بسته علوفه‌ی خودی است؛ در نتیجه باید برای کشتن دشمن، خشم سربازان (علیه او) برانگیخته شود.

گرفتن دشمن به طمع غنیمت گرفتن مال و ثروت اوست؛ به همین دلیل درجنگ ارابه‌ها، هنگای که ده ارابه به غنیمت گرفته شد، به آن‌هایی که نخستین ارابه‌ها را غنیمت گرفته‌اند، پاداش بدهید. [پانویس: آن‌ها که سودای شکست دشمن در سر دارند و او را شکست می‌دهند باید سود خویش (غنایم) را دریافت کنند. این موضوع اهمیت تشویق بلافاصله و بدون تأخیر را نشان می‌دهد] پرچم‌ها و درفش‌ها  علائم خود را جایگزین پرچم‌ها، درفش و علائم دشمن کنید. ارابه‌های غنیمتی را در میان ارابه‌های خود جای دهید و مورد استفاده قرار دهید و از نفرات آن‌ها (سازمان نفری) خود را تأمین کنید. با اسیران خوش‌رفتاری کنید و آن‌ها را مورد مراقبتت و رسیدگی قرار دهید. این است معنای آن‌چه که آن را “پیروز و نیرومندتر شدن” در جنگ می‌نامند. از این رو آنچه در نظامی‌گری (و جنگ) بسیار ارزش دارد (و هدف اصلی و نهایی نبرد می‌باشد) پیروز شدن است نه (یک رشته) عملیات جنگی طولانی و خسته کننده.

به همین دلیل، فرمانده‌ای که آگاه به امور نظامی ورزم‌شناس و رزم‌آگاه باشد، سرنوشت مردم را رقم می‌زند. (او) مردی است که آسایش و صلح کشور و ملت یا به مخاطره انداخن آن، وابسته به (عملکرد) اوست. [پانویس: فرمانده‌ی رزم‌آور با فرمانده جنگاور یکی نیست. لازمه‌ی رزم، آگاهی و تسلط به مبانی نظامی و سیاسی و شناخت و درک منافع ملی و اوضاع منطقه‌ای و جهانی و آگاهی عمیق از نقاط قوت و ضعف، تهدیدها، فرصت‌ها و چالش‌های کشور است. این گونه است که سرنوشت ملت و میهن وابسته به عملکرد فرمانده‌ی عالی‌رتبه‌ی نظامی است که تکیه‌گاه فرمانروا و مردم است. حبیبی ص. ۴۸ چنین ترجمه کرده است: «به همین دلیل فرماندهی که جنگ را فهم می‌کند، سرنوشت‌ساز و داور آینده‌ی ملت است»]

فصل سوم- طرح و تدبیر حمله- صفحه ۵۷

 

به همین دلیل، قاعده نظامی‌گری این است که هنگامی که از برتری نسبی ده به یک برخوردادر شدید، دشمن را محاصره کنید. اگر این نسبت پنج به یک بود، به نفع شماست که به او حمله ببرید. اگر نسبت دو به یک باشد قوای دشمن را تقسیم کنید. اگر نیروهای‌تان با دشمن برابر باشد، می‌توانید با او درگیر شوید (و می‌توانید درگیر نشوید)، اما هنگامی که نفرات دشمن بیش‌تر از شماست؛ از جنگ بپرهیزید و اگر دشمن از هر نظر بر شما برتری دارد، از او بگریزید زیرا یک ارتش کوچک به راحتی مغلوب دشمن بزرگ می‌شود. فرمانده، دیوار دفاعی (و دژ) ملت است. [پانویس: چقدر این سخن به فرمایش حضرت امیر (ع) که «فالجنود باذن الله حصون الرعیه» نزدیک است. در متن انگلیسی «بالوارک bulwark به معنی دژ و دیواره سد و در متن چینی معادل – به معنی نوار جانبی گاری و مساعدت آمده است.] اگر این دژ دور تا دور ملت را بگیرد (و کامل و استوار باشد) کشور قوی خواهد بود. و اگر معیوب باشد، کشور ضعیف خواهد شد. به همین دلیل ارتش از ناحیه فرمانروا به یکی از سه طریق دچار گرفتاری و آسیب خواهد شد:

1- با صدور فرمان پیشروی یا عقب‌نشینی (از سوی فرمانروا) بدون اطلاع از این واقعیت که فرمان او قابل اعنا نیست. [پانویس: قابلیت اجرای فرمان، امروزه جزو بدیهیات صدرو فرمان است و در آیین‌نامه‌ی انضباطی نیروهای مسلح به آن توجه شده است. اما در این‌‌جا مراد ناآگاهی و به عبارت صحیح‌تر، نادانی فرمانده به هنگام صدور فرمان است؛ یعنی بانادانی دستور پیشروی دهد در حالی که ارتش نباید یا نمی‌تواند پیشروی کند و با نادانی فرمان عقب‌نشینی دهد در حالی که وقت آن نیست یا ممکن نیست. این فرمان بی‌موقع است و نتیجه‌ی آن قراردادن ارتش در بدترین و نامناسب‌ترین وضع ممکن است. البته اگر فرمانده آگاهانه بر اساس مصلحت، دستور عقب‌نشینی دهد (مثل مورد جنگ صفین) قضیه فرق می‌کند.] این کار ار زنجیر کردن ارتش می‌نامند. [پانویس: یعنی ممانعت از فعالیت درست ارتش. در متن چینی  (MI) معادل مهار کردن و قید و افسارزدن است. حبییبی ص. ۵۵ در هچل انداختن ارتش ترجمه کرده است.]

2- با تلاش فرمانروا برای اداره ارتش به همان شیوه‌ای که یک قلمرو حکومتی را اداره می‌کنند. [پانویس: این که فرماندهی نظامی با رهبری و مدیریت کشور فرق دارد از نکات بسیار مهمی است که باید در خصوص آن بیش‌تر کار کرد. لطایفی در این مورد در نامه‌ی مالک اشتر هم هست که در جای دیگر باید به آن پرداخت. این تفاوت نقش و کارکرد ارتش با سایر مورد مدیریتی هنوز هم چندان که باید مورد توجه قرار نگرفته است. مثلا لطف، مدارا، و نقدپذیری برای دولت ابزار مدیریتی مناسبی است اما در کار نظامی اطاعت‌پذیری و رعایت سلسله مراتب مناسب‌تر است.] بدون اطلاع از وضعیت‌هایی که در ارتش وجود دارد که این امر، موجب سردرگمی و گمراهی فکر نظامیان می‌شود.

3-  عدم اطلاع از (مسائل مربوط به نحوه اعمال) قدرت نظامی و داشتن مقام نظامی که این امر موجب شک و تردید افسران ارتش (و از بین رفتن روحیهو تزلزل اعتماد و اطمینان آن‌ها) می‌شود. متعاقباً هنگامی که ارش هم سردرگم و هم دچار تردید شود، مطمئناً از سوی سایر نجیب‌زادگان (و اربابان مناطق مجاور) مشکل ایجاد می‌شود. این معنای دقیق سخنی است که هرج و مرج و بی‌نظمی در ارتش موجب پیروزی (دشمن) است. بنابراین بدان که پیروزی در پنج عامل اصلی خلاصه می‌شود:

  1. آن‌که اگر بداند چه زمانی بجنگد و چه زمانی نجنگد، پیروز خواهد شد.
  2. آن‌که اگر بداند قوای زیاد یا کم را چگونه به کار گیرد، پیروز خواهد شد.
  3. آن‌که اگر (خود را آماده کند ولی عجله نکند و) به ستوه نیاید و منتظر (فرصت برای فقدان آمادی و غافلگیری دشمن در کمین او) بماند، پیروز خواهد شد.
  4. آن‌که اگر (ارتش او) از بالا تا پایین هدفی واحد داشته باشد، پیروز خواهد شد.
  5. آن‌که اگر فرمانده‌ای قادر به انجام بدون تحریک فرمانروا باشد پیروز خواهد شد. [پانویس: حبیبی می‌نویسد: «کسی که ژنرال‌های واجد صلاحیت دارد و این ژنرال‌ها از مداخله‌جویی‌های حاکم در امانند، پیروز خواهند شد.» وانگ هسی توضیح داده که دلیل آن این است که هنگامی که فرمانروا، فرمانده‌ی کل ارتش را منصوب کرد، باید مسئولیت‌ها را به او واگذار کند و منتظر نتایج بماند. یعنی کار فرمانروا حساب‌کشی پس از اقدام است و نه مداخلاتی که موجب تضعیف فرمانده و سلسله مراتب فرماندهی و ضعف قوت و تصمیم‌گیی شود. امروزه نیز با توجه به همین امر برای جلوگیری از پدیده‌ی شانه خالی کردن و انداختن مسئولیت به عهده‌ی مافوق که عافیت‌طلبی است، موضوع تفویض اختیار و نظارت را مطرح می‌کنند.

به همین دلیل گفته‌اند: شناخت دشمن و شناخت خود، موجب رستن از خطر (شکست و پیروزی) در همه‌ی جنگ‌هاست. شناخت خود و نشناختن دشمن، یا یک پیروزی و یک شکست همراه است و نشناختن دشمن و خود، ضرورتاً به شکست در هر جنگی می‌انجامد.

فصل چهارم – آرایش و آماده‌سازی

 

جنگاوران کاردان دوران باستان، نخست خویش را (در وضعی) برتر از احتمال عدم پیروزی (یاشکست) قرار می‌دهند. سپس (بی آن‌که مبادرت به تهاجم کنند) منتظر دشمن از جهت احتمال عدم پیروزی (یا شکست او یعنی فرصت حمله به او با ارتکاب یک اشتباه) بودند. [پانویس: یعنی تأمل می‌کردند تا دشمن آسیب‌پذیر شود] احتمال عدم پیروزی (ومسئولیت شکست) ما وابسته به خود ماست و احتمال پیروزی دشمن بر عهده‌ی اوست.

به همین دلیل، جنگاوران کاردان می‌توانند خود را در وضعیتی برتر از احتمال عدم پیروزی قرار دهند اما نمی‌توانند موجب احتمال پیروزی دشمن شوند. از این رو گفته‌اند ممکن است فرد بداند چگونه پیروز شود با این حال عدم تحقق پیروزی محتمل باشد. [پانویس: یعنی آگاهی ضرورتاً قدرت کسب پیروزی به دست نمی‌دهد. مراد متن چینی این است که بین دانش و توانش یا علم و قدرت (و درست‌تر امکان تحقق عملی علم) فاصله است. این که بدانیم چطور پیروز شویم لزوماً پیروزی ما را تضمین نمی‌کند و نمی‌توان گفت ما حتماً و قطعاً دشمن را شکست می‌دهیم. به قول کردستی ص. ۷۲ «آن کس که فنون پیروزی را می‌داند لزوماً پیروز میدان‌ها نیست»]

احتمال عدم پیروزی (وشکست) در (استفاده از فنون) دفاع و احتمال پیروزی (و توانایی شکست دشمن) در (بهره‌گیری از فرصت) حمله است. [پانویس: ترجیح آفند بر پدافند از نتایج فصل پیش است که آفند یا ترفند را مدنظر داشت. کِی می‌نویسد: «شکست‌ناپذیری یعنی دفاع و توانایی مغلوب کردن، یعنی تعرض» ص. ۱۷۰ کردستی می‌نویسد: «شکست‌ناپذیری به چگونگی دفاع و شانس پیروزی به ویژگی حمله بستگی دارد.»

پس در زمان نداشتن قدرت کافی به دفاع روی می‌آوریم و با افزایش (بیش از حد) آن حمله می‌کنیم. [پانویس: جایلز، حالت دفاعی را نشانگر ناکافی بودن قدرت و حمله را نشانه‌ی افزایش بیش از حد قدرت می‌داند. اما ترجمه‌ی دریانیان نادرست است. کی می‌نویسد: «زمانی وضع دفاعی می‌گیریم که دارای وسایل کافی باشیم و هنگامی دست به تعرض می‌زنیم که وسایل مافوق کافی در اختیار داشته باشیم».]

کسی که در دفاع کاردان باشد نـُه وار [پانویس: عدد نُه معادل nine که صورت‌نگاره‌ی علف نیزار، خمیدگی، سرازیری و سربالایی است؛ مشابه حرکت نهان شدن و استتار است. در عین حال که واژه‌ی زمین خود یکی از عوامل پنج‌گانه است پس با توجه به کاربرد مجدد آن در جمله‌ی بعد که مبین استعاره است به معنی زیر و بالا می‌باشد. اما زیر به معنی نزدیک‌ترین و مجاور هم هست لذا برای زمین که به کار رود حاکی از شدت استتار است.] از فراز آسمان (بر سر عوامل استتار یافته‌ی دشمن مانند  آذرخش فرود می‌آید. در نتیجه در عین توانایی “حفاظت از خود” پیروزی کامل را نیز از آن خود می‌کند.

دیدن پیروزی و (موفقیت) در حد وسع دانش خیل انبوه مردم نیست؛ (چنان‌که دیدن آن هنگامی که افراد عادی توان دیدنش را دارند، نشانه‌ی هوش و کاردانی نیست)، کاردانی شنیدن جمله‌ی “خوب کار کردید” از فرمانروا نیز نیست. پیروزی در جنگ و این که به عنوان کاردان، همگان بگویند “خوب کار کردید” نیز دلیل کاردانی نیست، همان‌گوهه که بلند کردن کرک‌های پاییزی نشانه‌ی قدرت فراوان نیست و دیدن خورشید و ماه، نشان حدقت بینایی و شنیدن تندر، دلیل تیزی شنوایی نیست.

جنگاوران کاردان دوران باستان، کسانی بودند که نه تنها پیروز می‌شدند که پیروزی را آسان به دست می‌آوردند، ولی این امر موجب شهرت آن‌ها به خردمندی و هوشمندی یا شجاعت و دلاوری نمی‌شد. آن‌ها بدون اشتباه در جنگ پیروز می‌شدند و اشتباه نکردن مطمئناً پیروزی در پی دارد.

برای همین معنی کاردانی، پیروزی، بر دشمن از پیش شکست خورده است. از این روست که جنگاوران کاردان، خود را در موقعیتی قرار می‌دهند که شکست غیر ممکن باشد و فرصت و لحظه‌ای را برای شسکت دشمن از دست نمی‌دهند.

بدین جهت در جنگ، یک فرمانده (استراتژیست و) پیروزمند، تنها خواهان بردی است که پیروزی در آن را پیشاپیش به دست آورده باشد. (برعکس)، کسی که پیشاپیش شکست را انتخاب کرده است، نخست می‌جنگد و سپس در جست‌وجوی پیروزی است.

نظامیان ورزیده و کاردان، تائو را با عمل به آن زینت می‌بخشند و ثابت و استوار از (آیین رزم و) قواعد آن حفاظت و حمایت می‌کنند؛ به همین دلیل پیروزی و شکست حکومت در توان آن‌هاست (آن‌ها توانایی ارائه‌ی سیاستی پیروزمندانه را دارند).

قاعده‌ی نظامی‌گری (و عناصر آیین رزم) عبارتند از:

۱- سنجش ۲- برآورد کمیت ۳- محاسبه ۴- مقایسه ۵- پیروزی.

سنجش و ارزیابی مکان تابع زمین، برآورد کمیَت (و تخمین حلات دشمن) تابع سنجش؛ محاسبه (و شمارش نیروی دشمن) تابع برآورد کمیت؛ مقایسه‌ی قوای طرفین متخاصم تابع محاسبه و (احتمال) پیروزی تابع مقایسه است.

به همین دلیل یک ارتش پیروز در مقایسه (با ارتش شکست خورده) مانند خرمن به دانه (یا فیل به فنجان) است و ارتش شکست خورده بر عکس، همچون نسبت دانه به خرمن است. یورش یک ارتش پیروز، مانند جمع شدن نیروی آب جمع‌ شده پشت آبکندی (سد) به عمق هزار قولاج (واحد قدیمی معادل ۸ پا یا ۱۸۰ تا ۲۴۰ سانتی‌متر) است که ناگهان رها شود. این است آرایش و آماده‌سازی.

فصل ۵- نیرو و انرژی

به طور کلی اداره‌ی گروهی بزرگ مشابه اداره‌ی گروهی کوچک است، البته (مسئله اساسی و) مهم تقسیم و محاسبه (و سازماندهی) درست است. جنگیدن گروهی بزرگ نیز مشابه جنگیدن گروهی کوچک است، البته مسئله مهم،‌ آرایش و تاکتیک‌های آماده‌سازی و دسته‌بندی درست (ابواب جمعی و علائم نظامی) است.

برای اطمینان از این‌که هر سه بخش ارتش شما در برابر حمله‌ی دشمن بی آن که متزلزل و از هم پاشیده شوند، قادر به مقاومت هستند؛ عملیات عادی (مستقیم) و ویژه (غیر مستقیم) انجام دهید.

افراد باید به طور کوبنده، چون فرود دسته‌ی هاونی بر سر تخم‌مرغ‌های، علیه دشمن وارد عمل شوند؛ مانند اثر برخورد جسمی سخت و مستحکم بر توده‌ای سست و توخالی، (با نقاط قوت خود نقاط ضعف دشمن را مورد حمله قرار دهید.)

به طور کلی در جنگ، نیروی عادی (و عملیات مستقیم) را برای رویارویی (و درگیر شدن) در نبرد و نیروی ویژه (و عملیات غیر مستقیم) را برای تأمین و حفظ پیروزی به کار برید. به همین دلیل تدابیر (و روش‌های نبرد) برای کسانی که در استفاده از نیروهای ویزه کاردانی و ورزیدگی بسیار دارند، همچون آسمان و زمین نامحمدود و مانند جریان رودخانه‌های بزرگ، پایان ناپذیر است.

(این تدابیر) چون خورشید و ماه می‌روند و باز می‌گردند و بسان چهار فصل می‌گذرند و باز می‌آیند. نواها(ی اصلی) فقط پنج‌تاست و چون ترکیب شوند، (نواهای فراوان ایجاد می‌شود که) شنیدن همه‌ی آن‌ها ممکن نیست.

رنگ‌های اصلی فقط پنج نوع است و چون ترکیب شوند، (رنگ‌های فراوانی ایجاد می‌کنند که) دیدن همه‌ی آن‌ها ممکن نیست.

طعم و مزه‌های اصلی نیز فقط پنج دسته‌اند و هنگامی که ترکیب شوند، (طعم و مزه‌های فراوانی ایجاد می‌کنند که) چشیدن همه‌ی آن‌ها ممکن نیست.

نیرو‌های جنگ هم فقط دوتاست. چی و چنگ (عادی و ویژه) و وقتی ترکیب شوند، (آرایش‌ها و تاکتیک‌های فراوانی ایجاد می‌کنند که معین کردن و) تحدید همه‌ی آن‌ها ممکن نیست. چی و چنگ به دنبال یکدیگر می‌آیند (و آثار متقابل و متعامل این دو را پایانی نیست) بسان حرکت روی محیط دایره که پایانی ندارد. دریغ از توان تحدید آن!

استفاده از جاسوسان

چیزی که فرمانروایان روشن ضمیرو فرماندهان خوب و شایسته را برای غلبه بر دشمن و کسب موفقیت فوق‌العاده توانا می‌کند داشتن آگاهی قبلی است.

این آگاهی قبلی نمی‌تواند از احضار ارواح و الهام خدایان به دست آید و نمی‌توان آن را از مقایسه حوادث گذشته استنتاج کرد یا از محاسابت سماوی و نجومی به دست آورد. بلکه باید آن را از افرادی به دست آورد که از وضعیت دشمن آگاهند.

بنابراین از پنج دسته جاسوس استفاده می‌شود: الف. جاسوسان محلی ب. جاسوسان داخلی ج. جاسوسان دوجانبه د. جاسوسان مردنی هـ. جاسوسان ماندنی و آمدنی.

هنگامی که همگی این پنج دسته جاسوس شروع به کار می‌کننند و کسی از راه و رسم (و تائوی) آن‌ها آگاه نیست این را چینش اشباح یا سازماندهی پنهان می‌نامند. این افراد برای فرمانروا با ارزش‌اند.

جاسوسان محلی، از اتباع کشور دشمن و جاسوسان داخلی، از کارکنان حکومتی دشمن هستند که مورد استفاده ما قرار می‌گیرند.

جاسوسان دوجانبه، جاسوسان دشمن هستند که از آن‌ها استفاده می‌شود.

جاسوسان مردنی، جاسوسان اغفال شده‌ای هستند که در کشور بیگانه کار می‌کنند و ما به آن‌ها اطلاعات (جعلی یا ساختگی و سوخته) می‌دهیم تا به دشمن انتقال دهند (و اطلاعات نادرست را میان آن‌ها منتشر کنند).

جاسوسان آمدنی و ماندنی جاسوسانی هستند که به سرزمین دشمن فرستاده می‌شوند و با گزارش بر می‌گردند.

به همین دلیل در امور (هر سه سپاه) ارتش [مراد سپاه جلوداران، سپاه میانی و سپاه عقبه‌داران است] کسی درونی‌تر و نزدیک‌تر از جاسوس (به فرماندهان سه‌گانه) نیست. پاداش، در مقابل کاری که جاسوسان انجام می‌دهند زیاد نیست زیرا هیچ اری به اندازه جاسوسی سیری و دشوار نیست.

کسی که با فراست،‌بصیر،‌و خردمند نباشد نمی‌تواند جاسوسان را به کار گیرد. کسی که خیرخواه و عادل نباشد نمی‌تواند جاسوسان را مورد استفاده قرار دهد. کسی که زیرک باریک‌بین و دقیق نباشد نمی‌تواند از جاسوس حقیقت را به دست آورد.

دقت کنید! دقت کنید! جایی وجود ندارد که در آن نتوان جاسوس را به کار گرفت. امور (و طرح‌های) جاسوسی نباید (پیش از موعد) فاش و منتشر شود. جاسوس و همه‌ی کسانی که از طرح، پیش از موعد هن خبردار شده‌اند همگی باید همزمان به دست مرگ سپرده شوند.

به طور کلی، اگر بخواهید به ارتشی هجوم ببرید یا شهر برج و باروداری را مورد حمله و محاصره قرار دهید یا افرادی را بکشید، در وهله‌ی نخست باید فرمانده‌ی مدافعین یمین و یسار (یاوران، همدستان، نگهبانان دروازه‌ها، افسران ستاد، کارمندان و محافظان شخصی) را بشناسید.

با مسئول جاسوسان ملاقات کنید و برای آن‌ها آموزش بگذارید (و دستورات مشروح و مفصل صادر نمایید) و مراقب کاشانه و زندگی و سر و سامان آن‌ها و خانواده‌شان باشید و جویای خواسته‌هایشان شوید.

باید جاسوسان دشمن را پیدا و (با تطمیع و رشوه) اجیر خود کنید؛ بر این اساس می‌توان از آن‌ها بهره برد. ضمن هدایت آن‌ها (درجهت مقاصد خود)، باید مراقب کاشانه و زندگی آن‌ها نیز بود.

به این ترتیب است که جاسوسان دوجانبه باید شناسایی، شکار و به کار گرفته شوند. سپس به وسیله‌ی آن‌ها میه‌وان جاسوسان محلی و داخلی را شناسایی کرد و به کار گرفت؛ نو به همین شکل باید جاسوسان مردنی را اغفال نمود (و با اطلاعات نادرست به سوی دشمن فرستاد) تا به دشمن گزارش دهند. بر اساس اطلاعات آن‌ها، جاسوسان آمدنی را در زمان مناسب به کار می‌گیریم.

فرمانروا باید از کارهای جاسوسان پنج‌گانه (به طور کامل) آگاه (و دقیق‌ترین اطلاعات را در دست داشته و به کلیه‌ی رموز و اسرار عملیات اطلاعاتی آشنا) باشد.

این آگاهی باید از طریق جاسوسان دوجانبه‌ به دست آید، به همین دلیل نباید به جاسوس دوجانبه سخت گرفت (و با حداکثر سخاوت باید آن‌ها را تأمین نمود).

در دوران گذشته،‌ترقی سلسله‌ی «یین» مرهون «ای چیه» بود که به خاندان «هسیا» خدمت میکرد، ترقی سلسله‌ی «چو» نیز مرهون «لویا» بود که به خاندان «یین» خدمت می‌کرد.

بنابراین فرمانروایان روشن‌بین و فرماندهان لایق و شایسته‌اند که می‌توانند هوشمند‌ترین افراد را برای انجام کارهای بزرگ به عنوان جاسوس به کار گیرند. این امر (یعنی عملیات پنهان و اطلاعاتی) اساس کار نظامی است و عاملی است که (هر سه سپاه) ارتش بدان اتکا دارد و (یکایک) حرکاتش نیز به آن وابسته است.

پیوست

ایجاد کارت امتیازی متوازن با تجزیه و تحلیل swot و به کارگیری آیین زرم سون تزو در متدولوژی QFD

نوع تطبیق یافته راهبردهای مدیریت کسب و کار در متدولوژی QFD

اس. اف. لی**

اندرو سای اون کو**

s.f.lee مشاور تربیت فنی حرفه‌ای مؤسسه آموزش فنی حرفه‌‌ای هنگ کنگ- چین.

adndrew sai on ko مرکز مدیریت بین الملل آکسفورد بروکس انگلستان

توجه: در ساختار ترجمه، به منظور شفافیت و توضیح مفاهیم، تغییراتی داده شده است. (مترجم)

چکیده:

تلفیق ماتریس swot با کارت امتیازی متوازن bsc یک سیستم مدیریت راهبردی کل‌نگر و نظام‌مند می‌سازد.

ماتریس swot به روشنی عوامل موفقیت اساسی CSF (نقاط کلیدی یا گلوگاه‌ها) را که می‌توانند در تنظیم کارت امتیازی متوازن به کار گرفته شوند، مشخص می‌کند که این امر، بیش‌تر یک رویکرد ساختاری در گذاشتن بنیادهای BSC است تا تعیین ساده «نشانگان عملکرد کلیدی» (KPI) از طریق نظر عمومی (گات لینگ) یا توفان مغزی.

گام بعدی کل فرآیند، مرتب کردن استفاده از روش‌شناسی QFD همراه با مختصات BSC از قبله «چه‌»‌ها در محور عمدی و راهبردهای عمد‌ه‌ی سون تزو در هنر مدیریت کسب و کار یا چگونه‌ها به عنوان محور افقی است و پس از آن روابط در مجموعه‌ی ماتریس QFD بررسی می‌شود.

ملاحظه‌ی بعدی ای است که مدل عرضه شده چگونه می‌تواند سفارشی شود تا به شرکت‌ها اجازه دهند که این رویکرد را برای توسعه و اجرای راهبردی کسب و کار شرکت به کار گیرند.

۱- نگاه کلی:

تقریباً همه‌ی مدیران موفق به اهمیت عرضه‌ی خدمات کیفی در کسب و مزیت متمایز یا شاخص در رقابت واقفند. به هر حال کسب یک مزیت، کلید موفقیت و حتی بقا است؛ گرچه بسیاری زا به اصطلاح راهبردهای سازمانی که شرکت‌ها به آن وابسته‌اند تحمل ناپذیرند. چرا؟ شاید باین راهبردها درست طراحی نشده و نتوانسته‌اند در برابر آزمایش زمانه تاب آورند. با این همه تاکتیک‌های سازمانی قدرتمند (چیزهایی مانند یک الگوریتم ثبت شده و انحصاری حق انحصاری یا اختصاصی به یک منبع خاص و شهرت یا به رسمیت شناختن یک نام تجاری یا برند) نمی‌توانند به آسانی تقلید شوند و سرمشق قرار گیرند.

“اگر فقط آن چیزی را که اکنون می‌دانم، قبلا می‌دانستم، طور دیگری عمل کرده بودم”

مردم اغلب این حرف را پس از آن که راهبردهای به هم پیوسته‌ی نادرست را به اجرا گذاشته باشند، بیان می‌کنند. از آن جا که ما در زمانه‌ی درهم‌تنیدگی، پیچیدگی‌، شتاب و تغییر زندگیر می‌کنیم؛ تصمیم‌گیری درست برای طرح‌ریزی راهبردی بسیار مهم است.

منصفانه است اگر بگوییم سازمان‌ها و افراد، دارای مجموعه‌ای منحصر به فرد از قوَت‌ها S (strengths)، ضعف‌ها W (weaknesses)، فرصت‌ها O (opportunities)، و تهدیدهای T (threats) خویش هستند.

بسیار مهم است که سازمان به همان اندازه که رقبایش را مشخص می‌کند، قوت‌ها، صعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای خویش را نیز مشخص سازد. یک سازمان با مرتبط نمنودن ماتریس SWOT به کارت امتیازی متوازن،‌می‌تواند نقاط قوتش را در قبال نقاط ضعف رقبایش متوازن و فرصت‌هایش را در بازار بهینه سازد.

آیین رزم سون تزو مشهروترین اثر در عملیات نظامی چین باستان است و هنوز هم یکی از قابل تحسین‌ترین و شناخته شده‌ترین متون نظامی خارج از چین تلقی می‌شود. کهن‌ترین رساله‌ی نظامی در جهان بودن، آن را به یکی از بزرگ‌ترین میراث‌ای فرهنگی ملت چین تبدیل کرده است.

اهمیت آثار و جملات نظامی سون تزور در تأثیر بر اندیشه‌ای نظامی به ندرت‌،مورد سوال قرار گرفته و به طور گسترده طی دوره‌ی دولت‌های متخاصم در تاریخ چین مورد استفاده بوده است.

فلسفه‌ی سون تزو، بخشی از ضمین ناخودآگاه جمعی از چینیان غالباً فرهیخته شده است. این راهبرده‌ها، در عبارات یادیاری (mnemonic) خلاصه شده است؛ بسیاری از آن‌ها ضرب‌المثل شده و در فضای فرهنگی چین بسیار معروف گردیده‌اند.

در پیش‌بینی رقابت‌های اقتصاد جهانی و جنگ‌های تجاری و شغلی میان کشورها،‌سخنان سون تزو فوق‌العاده مفید و متناسب با ارزیابی راهبردهای مدیریت کسب و کار است. فلسفه‌ی اصلای سون تزو در وضعیت‌های نظامی در مقایسه با محیط کنونی کسب و کار یکسان دانسته شده و با آن مرتبط است.

ظاهراً ربط دادن فلسفه‌ی مدیریت مدین و رفتارهای سازمانی به راهبردهای سون تزو با نگاه به فلسفه‌های پیشنهادی او، و وضعیت مدیریت عالی، مشکل و غیر واقعی به نظر می‌رسد. تفاوت‌های میان دوران قدیم و جدید و نیز اقدامات نظامی و تجاری در هر حال ضرورت دارد تا مشخص شوند.

طرح‌ریزی راهبردی سون‌توز در وارد شدن به جنگ در چین باستان الگویی برای مدیریت راهبردی در شرکت‌های امروزی است. به عبارت دیگر، هدف، سرمشق قرار دادن مدل ارائه شده توسط سو‌ن‌تزو برای عرضه‌ی اصولی سازماندهی راهبرد است. سازمان‌ها باید طرح‌های راهبردی خویش را دائماً بازنگری نمایند. بی‌وقفه ان را در نبرد مستمر رقابت شکل دهند و موقعیت‌یابی کنند.

QFD ایده‌ها و خواسته‌های مشتری را از طریق فرآیندی مورد رسیدگی قرار می‌دهد که نهایتاً به رضایت مشتری می‌انجامد. لازمه‌ی داشتن توقع از مشتری برای خرید آتی،‌ارائه‌ی محصول بهتر است؛ گرچه لازمه‌ی این امر عدم تحمیل هزینه‌ی اضافی نیز هست. وقتی که رضایت مشتری جلب نشود احتمالاً محصول رقیب انتخاب خواهد شد.

QFD تکنیکی قدرتمند است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد به پیش‌بینی و اولویت‌سنجی یا مقدم شمردن نیازهای مشتری در کلیت‌ خود و گنجاندن مؤثر آن‌ها در تولید و خدمات عرضه شده به مصرف‌کننده‌ی نهایی دست یازند.

۲- QFD یا توسعه‌ی کارکرد کیفی یا استقرار وظایف کیفیت چیست؟

QFD همانطور که در شکل ۱ نشان داده شده، از عبارتی ژاپنی، ریشه گرفته که ترجمه‌ی آن در زبان انگلیسی معادل Quality Function Deployment است. در ترجمه‌ی این عبارت، کلمه‌ی “استقرار” معادل کلمه‌ی Deployment قرار گرفته است که در واژه‌نامه به مفهوم آرایش قشون،‌گسترش و قرارگیری قضون و نیرو می‌باشد. در حال حاضر این عبارت با نام اختصاری QFD در سطح جهانی شناخته می‌شود (در این متن نیز از این پس عبارت مزبور به صورت اختصاری انگلیسی به کار برده خواهد شد).

شکل ۱- ریشه QFD در زبان ژاپنی

Kai – ten Ki-no Hin-shitsu
Deployment Function Quality
استقرار/توسعه وظایف/کارکرد کیفیت/ کیفی

امروزه عبارت رضایت مشتری یکی از اصطلاحات متداول در محیط‌های کاری است، ولی بی‌تردید ایجاد رضایت در مشتریان و حتی به شعف آوردن ایشان از کیفیت محصولات و خدمات، در وهله‌ی اول نیازمند شناخت نیازها و خواسته‌های ایسشان و سپس انتقال این خواسته‌ها به جایی است که محصولات و خدمات تولید می‌شود.

این امر با توجه به پیچیده شدن روزافزون سیستم‌های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی چیزی نیست که به طور خود به خود اتفاق بیفتد و به روش‌ها و رویه‌هایی نظام‌مند نیاز دارد که این انتقال اطلاعات و دانش‌ را به فرآیندی سازمانی مبدل کند، در غیر این صورت بروز وضعیتی مشابه آن‌چه که با کمی اغراق در شکل ۲ نشان داده شده است، امری طبیعی خواهد بود.

QFD پاسخی به این الزامات است که طی سال‌های اخیر در زمینه‌های مختلف کاری در سراسر جهان سودمندی خود را به خوبی نشان داده و در تمامی جهان مورد استقبال عمومی قرار گرتفه است. QFD فهم نیازهای مشتری و تبدیل آن‌ها به مجموعه‌ای از نیازمندی‌های طراحی و تولید، و روشی است که نظرات ذی‌نفعان کلیدی را برای تولید محصولی که به بهترین نحو پاسخگوی نیازهای مشتریان باشد، مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این روض نیازمندی‌های مشتریان به صورت سندی تصویری استخراج می‌گردد،‌ سپس این سند مورد ارزیابی و صورت‌بندی مجدد قرار می‌گیرد و از آن نیازمندی‌های مهم مشتریان برجسته می‌گردد. در این روش، خواسته‌های مشتری به ترتیب به مشخصه‌های محصول، مشخصه‌های قطعات، مشخصه‌های فرآیند و مشخصه‌های عملیات تفسیر می‌گردد. این عمل توسط افرادی از بخش‌های مختلف شرکت و با استفاده از ماتریس‌هایی انجام می‌شود که خانه‌ی کیفیت خوانده می‌شوند.

بدین ترتیب چنان‌که در شکل ۲ نیز نشان داده شده است، این ابزار دستیابی به محصول، مطابق با خواسته‌های مشتری، محصول با کیفیت را در میان وظایف و کارکدرهای مختلف مختلف سازمانی مستقر می‌سازد. QFD فرصتی را فراهم می‌آورد که قبل از شروع طراحی و ساخت محصول از خوب بودن محصول اطمینان حاصل گردد.

لازم به توضیح است که QFD نه وسیله‌ای برای حل مسائل بلکه ابزاری برای برنامه‌ریزی و پیشگیری از مسائل است. QFD رویکردی سیستماتیک است که توسط آن می‌توان مشخص کرد چه نیازمندی‌هایی برای چه کسانی اولویت دارند و چه موقع و چرا باید اعمال شوند.

شکل ۲- نقش QFD در دستیابی به کیفیت با همکاری تمامی بخش‌های سازمان

وظایف و کارکردهای سازمان
خدمات پس از فروش فروش تولید طراحی بازاریابی امور مالی

QFD پیش از هر چیز، فرآیندی گروهی برای فروریختن دیوارهای میان بخش‌های مختلف سازمان است. این فرآیند با توجه به موارد زیر برنامه‌ریزی و طراحی محصولات جدید یا بهبود محصولات یا خدمات را ممکن می‌سازد

  1. تمرکز بر نیازمندی‌های مشتریان
  2. استفاده از اطلاعات محیط رقابتی و نیازمندی‌های بازار برای اولویت گذاری اهداف طراحی
  3. استفاده از گروه‌های کاری
  4. تدوین مستندات مشابه و انعطاف‌پذیر
  5. تبدیل نیازمندی‌های کیفی مشتری به اهدافی که بتوان ان‌ها را اندازه‌گیری کرد، به گونه‌ای که محصولات و سرویس‌های مناسب به صورت صحیح و در اولین فرصت به بازار معرفی شود.

QFD شیوه‌ای برای برنامه‌ریزی است که بسیاری از ابزارها را برای ایجاد ارتباطات ساختار یافته به منظور تصمیم‌گیری در مورد آینده به کار می‌گیرد. از مهندسان و طراحان خواسته می‌شود در مورد این که مشتریان‌شان چه کسانی‌اند و خواسته‌های آن‌ها از محصول چه چیزی است به مبادله ی اطلاعات بپردازند و این فرصتی مناسب برای درگیر شن بیش‌تر و جدی‌تر مهندسان در توسعه‌ی محصولات است. از آن‌جا که QFD از ابتدای چرخه‌ی تولید محصول آغاز می‌شود فرصت مناسبی برای کاهش هزینه‌هاست.

QFD یعنی توسعه‌ی خانه‌ی کیفیت، QFD یک فرآیند بهبود ارزش به شمار می‌رود که فوایدی بیش زا کاهش هزینه و بهبود کیفیت دارد. به کار گیری پروژه‌ی QFD باعث افزایش ارزش افزوده‌ی محصول هم برای مشتری و هم برای تولیدکننده می‌شود. QFD موجب کاهش زمان تولید محصول و افزایش کیفیت محصول و سهم بازار می‌شود هم‌چنین بستری برای استفاده از سایر مدلهای بهبود ارزش فراهم می‌سازد.

QFD ابزار طراحی مدیریت جامع کیفیت است و فرآیند سیستماتیک برای تحرک بخشیدن به کسب و کار نسبت به تمرکز بر خواسته‌های مشتریان است. عمومی‌ترین استفاده از QFD تعریف نیازمندی‌هاست. QFD به انتقال کیفیت واکنشی به کنترل کیفیت پیشگیرانه و همچنین اینجاد حلقه‌ی بسته‌ی دائمی بهبود هزینه‌ها، کیفیت، زمان تولید، بهره‌وری، سودآوری و سهم بازار کمک می‌کند.

۳- تجزیه و تحلیل SWOT

هنگامی که تجزیه و تحلیل SWOT به ابداع مجموعه‌ای از راهبرد‌ها می‌انجامد، خطوط راهنمای زیر باید مورد استفاده قرار گیرد:

الف- قوت‌ها:

نقاط قوت سازمان خود را مشخص کنید. این نقاط باید برآمده از مشتریان داخلی و خارجی شما باشد؛ فروتن نباشید، هر قدر میسر است عملگرا باشید.

  • آیا مزیت‌های منحصر به فرد یا متمایزی هست که سازمان شما را خارج از فشارها قرار دهد؟
  • چه عواملی مشتریان را وادار می‌کند که در مقایسه با رقبایتان، سازمان شما را انتخاب نمایند؟
  • آیا تولیدات یا خدماتی هست که رقبایتان نتواند آن را (در حال یا آینده) تقلید کنند؟

ب- ضعف‌ها:

ضعف‌های سازمان خود را نه تنها از دید خویش، بلکه مهم‌تر از آن، از نگاه مشتریان مشخص سازید. اگرچه این امر برای یک سازمان، مشکل باشد که به ضعف‌های خود اذعان نماید، اما بهتر است واقعیت تلخ، بدون طفره و مسامحه، لمس گردد.

  • آیا اقدامات یا رویه‌هایی که بتواند کارایی را افزایش دهد، وجود دارد؟
  • چرا و چه کاری از اقدامات رقبایتان بهرت از کار سازمان شماست؟
  • آیا موارد قبال اجتنابی هست که سازمان شما باید از آن مطلع باشد؟
  • آیا رقبایتان در بخشی از یک بازار معین پیروزند؟

ج-  فرصت‌ها:

عامل عمده‌ی دیگر که باید تعیین شود، این است که سازمان شما چگونه می‌تواند در درون بازار به رشد خود ادامه دهد. پس از همه‌ی این‌ها خواهید دید که فرصت‌ها همه جا هستند. مانند تغییر و تحول در فناوری، سیاست دولت، الگوهای اجتماعی و غیره.

  • کجا و چه چیزهایی فرصت‌های جالب توجه در درون بازار شما هستند؟
  • آیا روندهای جدید در حال ظهور در بازار شما وجود دارد؟
  • پیش‌بینی سازمان شما برای آینده‌ای که شاید فرصت‌های جدیدی را به تصویر بکشد چیست؟

د- تهدیدها:

کسی دوست ندارد درباره‌ی تهدیدها بیندیشد، ولی باز هم باید با آن‌ها مواجه شویم. علی‌رغم این حقیقت که تهدیدها (مانند رکود اقتصادی بزرگ سال‌های گذشته که در آسیا رخ داد) عوامل بیرونی‌اند که خارج از کنترل ما هستند بسیار مهم و حیاتی است که برای مواجهه با تهدیدهایی که در وضعیت‌های متلاطم و آشوب‌‌زده به وجود می‌آید، آماده باشیم.

  • رقبای شما برای جلوگیری از رشد و توسعه‌ی سازمان شما چه اقداماتی انجام می‌دهند؟
  • آیا تغییر و تحولی در تقاضای مشتریان رخ داده است که مقتضیات جدیدی را برای تولیدات یا خدمات شما رقم می‌زند؟
  • آیا فناوری در حال تغییر، به موقعیت سازمان شما در درون بازار صدمه می‌زند؟

۳-۱. معجزه‌ی SWOT

قدرت جادویی SWOT جفت و جور کردن دقیق عوامل داخلی و خارجی است که یک ماتریس راهبردی را می‌آفریند و درک عمیقی از شرایط ایجاد می‌کند (باید توجه داشت که عوامل داخلی تحت کنترل سازمان شما قرار دارند، مانند طرز کار امور مالی، بازاریابی و نظیر این‌ها، ولی عوامل بیرونی خارج از کنترل سازمان شما هستند مانند عوامل سیاسی، اقتصادی، فناوری، رقبا و نظایر آن)

  • چهار ترکیب SWOT عبارت است از:

الف) (S/O) قوت‌ها- فرصت‌ها یا (حداکثر – حداکثر): این ترکیب،‌ نقاط قوت و فرصت‌های سازمان را به نمایش می‌گذارد. اساساً یک سازمان باید مجدانه تلاش کند نقاط قوت خویش را به حداکثر برساند و در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری کند.

ب) (S/T) قوت‌ها- تهدیدها یا (حداکثر- حداقل): این ترکیب نشانگر نقاط قوت سازمان با ملاحظه‌ی تهدیدها مثلا از ناحیه‌ی رقیبان است. اساساً یک سازمان باید بسیار تلاش کند که نقاط قوت خویش را برای دفع یا به حداقل رساندن تهدیدها به کار گیرد.

ج) (W/O) ضعف‌ها- فرصت‌ها یا (حداقل- حداکثر): این ترکیب نقاط ضعف سازمان را همزمان با فرصت‌ها به نمایش می‌گذارد. این کار سختی است که بتوان با اکثر فرصت‌های جدید در بیرون بر ضعف‌های یک سازمان غلبه کرد.

د) (W/T)  ضعف‌ها- تهدیدها یا (حداقل- حداقل): این ترکیب نقاط ضعف سازمان را در مقایسه‌ی همزمان با تهدیدهای جاری بیرونی نشان می‌دهد. این قاطعانه‌ترین راهبرد دفاعی برای به حداقل رساند ضعف‌های داخلی سازمان و پرهیز از تهدید‌های بیرونی است.

شکل ۳. چهار ترکیب SWOT

نقاط قوت نقاط ضعف
فرصت‌ها SO قوت‌ها-فرصت‌ها یا حداکثر-حداکثر WO ضعف‌ها- فرصت‌ها یا حداقل- حداکثر
تهدیدها ST قوت‌ها- تهدیدها یا حداکثر- حداقل WT ضعف‌ها- تهدید‌ها یا حداقل- حداقل

۲-۳ فایده‌ی جنبی SWOT

چنان‌که ذکر شد قدرت جادویی SWOT در جفت و جور کردن عوامل معین داخلی و خارجی است. البته در مورد نحوه‌ی مرتب کردن آیتم‌ها در عوامل داخلی و خارجی، وجود برخی اطلاعات لازم است؛ دلیل اصلی آن هم این است که جور کردن این عوامل راهبردهایی می‌آفریند که معنایی قابل درک ندارد.

به عنوان نمونه، فرض کنید یکی از نقاط قوت سازمان شما “نقدینگی فراوان” باشد. لذا با ترکیب نقاط قوت و ضعف که هر دو از عوامل داخلی‌اند گروه مدیریت شما باید به سادگی تصمیم بگیرد که آموزش بیش‌تری برای کارکنان ستاد طراحی کند.

نکته‌ی بدیهی در مورد این راهبرد  بی‌هدف ایناست که “بعد چه؟” عمدتاً به این دلیل که شما آموزش را برای آموزش نمی‌خواهید یک برنامه‌ی آموزشی موفق باید هدفی مشخص در پاسخ به تغییر و تحولات بیرونی داشته باشد. شما باید نیازهای مشخص سازمان خود را برای آموزش با توجه به عوامل داخلی و خارجی تعیین کنید. به عبارت دگیر، راهبرد باید از یک عامل خارجی به عنوان عامل آغازگر یا چکاننده‌ی ماشه (که عملی و امکان‌پذیر باشد) برخوردار باشد.

۴. کارت امتیازی متوازن (the balanced scorcard – BSC)

پروفسور رابرت کاپلان و دیوید نورتون کارت امتیازی متوازان را در دهه‌ی ۱۹۹۰ مطرح کردند. به عقیده‌ی آن‌‌ها، کارت امتیازی متوازن رسالت و راهبرد سازمان را به مجموعه‌ای جامع از مقیاس‌های عملکرد ترجمه می‌کند و چارچوبی برای اندازه‌گیری و مدیرت راهبردی را فراهم می‌سازد.

به طور سنتی چنان که مرسوم است اغلب سازمان‌ها از نظر مالی به عملکرد شرکت نگاه می‌کنند؛ گرچه بررسی عملکرد و صورت‌های مالی،‌ به تنهایی، یک دید متوازن نسبت به عوامل موفقیت اساسی در سازمان‌ها نیست. به این دلیل که مقیاس‌های مالی گذشته را اندازه‌ می‌گیرد. بنابراین آنچه اهمیت درد این است که یک سازمان بداند “چه” رخ داده است. هرچند توضیحی برای “چرایی” رخداد نداشته باشد.

کارت امتیازی متوازن چهار منظر کلیدی دارد که عبارتند از: اهداف مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد.

  • اهداف مالی: نگاه ما به سهامداران‌مان چگونه است؟
  • منظر مشتری: چگونه باید به مشتریان خود نگاه کنیم؟
  • فرآیندهای داخلی: در کدامیک از فرآیندهای داخلی باید بهتر از دیگران باشیم؟
  • یادگیری و رشد: چگونه سازمان می‌تواند یاد گیرد و پیشرفت کند؟

شکل ۳. چهار منظر کلیدی کارت امتیازی متوازن

مفهوم کارت امتیازی متوازن بسیار شبیه رهیافت نظریه‌ی ایگرگ (Y) است که در سال ۱۹۶۰ توسط مک گرگور مطرح شد. بر اساس نظریه‌ی X مک گرگور سیستم مدیریت سنتی فرض می‌کند «به طور متوسط آدم‌ها ذاتاً کار را دوست ندارند و اگر بتوانند از آن می‌گریزند» نظریه‌ی Y مک گرگور فرض فرضی مخالف در مورد طبیعت انسان دارد و اظهار می‌دارد «به طور متوسط اشخاص طبیعتاً کار ار نوعی بازی یا استراحت می‌دانند».

مطابق این نظریه، «اگر یک کارگر مستقیماً درگیر فرآیند هدف‌گذاری شود می‌تواند روی خودکنترلی تکیه کند». در این صورت با شفاف‌کردن راهبرد‌ی اهداف تنظیم شده، میزان بهره‌وری بهبود خواهد یافت.

تقریباً ۴۰ سال بد، کارت امتیازی کاپلان و نورتون نیز بر اساس سازگاری اهداف به عنوان یک وسیله‌ی بهبود عملکرد پایه‌گذاری شد. نکته‌ای که در مرتبط ساختن کارت امتیازی و نظریه‌ی Y باید مورد توجه قرار گیرد این است که نظریه‌ی Y به “عملکرد فردی” می‌پردازد و و کارت متوازن به عملکرد شرکت توجه دارد.

بدیهی است ارتباط بین دو ابزار سنجش عملکرد عمدتاً به این دلیل که عملکرد شرکت صرفاً تجمع عملکرد افراد می‌باشد قابل فهم است. چیزی که به آسانی در مورد کارت امتیازی مشهود است، سیستم مدیریت عملکرد کل‌نگری است که در جهت سنجه‌های عملکرد مشخص و اهداف ارتباطی و چشم‌انداز سازمان تنظیم شدنی است.

نقد کارت امتیازی متوازن

مک آدام و اونیل (۱۹۹۹) بر پایه‌ی چارچوب نظریه جامع مدیریت کیفیت (TQM) خود به بازنگری در کارت امتیازی متوازن پرداختند که عمده‌ی نقدهای آنان در موارد زیر خلاصه می‌شود:

الف. TQM به طور راهبردی با اهداف کسب و کار مرتبط است. علیرغم این حقیقت که کاپلان و نورتون طرح کلی چهار منظر را به عنوان عناصر کلیدی راهبردهای سازمانی که باید قابل اندازه‌گیری باشند ارائه دادند کارت امتیازی متوازن (BSC) صرفاً به عوان یک وسیله‌ی مؤثر اندازه‌گیریِ راهبرد (strategy measuring) باقی مانده، نه یک وسیله‌ی تعیین کننده‌ی راهبرد (strategy deciding) . این دلیل عمده‌ی محققان برای ارائه‌ی تجزیه‌ و تحلیل SWOT به عنوان یک سنگ بنای مهم، عمده و بزرگ، در ساخت نشانگان عملکرد کلیدی (KPI) کارت امتیازی متوازن است.

ب. درک رضایت مشتری مهم است. کارت امتیازی متوازن، وظیفه‌ی بزرگی در تقویت ارتباط بین ابتکار عمل بهبود رفاه مشتری و راهبرد سازمان بر عهده دارد گرچه BSC نشان نمی‌دهد چگونه مشتریان و بازارهای جدید را می‌توان مشخص کرد.

این محققان بهاین نکته پی بردند که ضعف عمده ی BSC در فقدان “چگونه‌ها” است و با مرتبط ساختن ‌BSC به QFD تمام “چگونه‌ها” را می‌توان مشخص کرد.

۵. مرتبط ساختن SWOT با BSC

کاپلان و نورتون نشان دادند که گام نخست در اجرای عملی و تحقق بالفعل ‌BSC شفاف کردن چشم‌انداز در راهبرد شرکت است و پیش از هر چیز انجام تجزیه و تحلیل SWOT که به ابداع مجموعه‌ای از راهبردهای قابل فهم می‌انجامد، سنگ بنای اجرای عملی و تحقق بالفعل BSC خواهد بود.

BSC که به طور گسترده در مدیریت عملکرد شرکت اجرایی می‌‌شود به آسانی قبال گسترش به طرح‌ریزی راهبردی برای یک کشور یا یک شهر است. جدول شماره ۱ مثالی برای استفاده از این روش در تعیین راهبردهای منطقه‌ی اداری ویژه هنگ‌کنگ است.

۶. نقد متدولوژی QFD

قدیمی‌ترین نمونه‌ی استفاده از QFD به کوبه‌شیپی‌راد (شرکت صنایع سنگین میتسوبیشی ژاپن) در ساله ۱۹۷۲ بر می‌گردد. در دهه‌ی ۱۹۹۰ نمونه‌های موفق فراوانی در صنایع گوناگون به طور گسترده از ابزار کیفی QFD استفاده کرده بودند که نتایج حاصله دلگرم کنند و تحسین برانگیز بود.

QFD یک روش مهندسی برای تبدیل تقاضاهای مشتری به ویژگی‌های کیفی برای توسعه و بهبود طرح تولید با استقرار و توسعه منظم روابط تقاضاهای مشتری و ویژگی‌های تولید است.

متدولوژی QFD یک روش مهندسی برای تبدیل تقاضاهای مشتری به ویژگی‌های کیفی برای توسعه و بهبود طرح تولید با استقرار و توسعه منظم روابط تقاضاهای مشتری و ویژگی‌های تولید است.

متدولوژی QFD به چند مرحله‌ی تحلیلی یا تجزیه‌ای (بیش از آن‌چه در نمودارها ارائه می‌شود) قابل تقسیم است. این متدولوژی مشتمل بر فرآیندی سه مرحله‌ای است:

طرح کیفی

طرح تفصیلی

و استقرار و توسعه‌ی فرآیند

این متدولوژی ایجاد و توسعه‌ی یک سازوکار عملیاتی برای تبدیل انتظارات و توقعات مشتریان به درون طرح اختصاصی و خواسته‌های تولید است.

جدول شماره ۱ . ماتریس SWOT هنگ‌کنگ با مختصات BSC

نقاط قوت نقاط ضعف
S1- سیستم قانونی خوب

S2- زیرساخت ارتباطاتی خوب

S3- ذخیره ارزی کلان

S4- خدمات خصوصی کارآمد کیفی

S5- مردم پرکار و کیفی

W1-  هیئت اجرایی بی‌تجربه

W2- ضعیف شدن استاندارد انگلیسی

W3 – فقدان منابع طبیعی

W4- ثابت نگه‌داشتن قیمت دلار

W5- ضعیف شدن پایه تولید صنعتی

W6- هزینه‌عملیات بالا

فرصت‌‌ها حداکثر- حداکثر (SO) حداقل- حداکثر (WO)
سکوی پرش به چین

سیاست آسیای بی‌ثبات

حمایت از سوی چین

تولد یورو

پنجاهمین مراسم سالگرد چین

تشویق فعالیت‌ای تجاری

جذب سزمایه خارجی/ چین/ توریسم

ارز مشترک آسیایی

تشدید خدمات مالی (دریچه ارزی)

نقش مشورتی برای چین

همکاری با چین برای توسعه فناوری پیشرفته

تشویق توریسم

آموزش متقاطع با دولت چین

تمرکز بر خدمات امور مالی

تنوع بخشیدن به سرمایه‌گذاری دولتی

تجدید ساختر هیئت اجرایی

سیاست چند زبانی

تهدیدها حداکثر – حداقل (ST) حداقل- حداقل (WT)
هجوم مهاجران

مشکلات ناشی از همسایگان

باگ‌های هزاره

آلودگی آب از چین

باز کردن درهای چین به سوی بازارهای جهانی

افول اقتصاد جهانی

تشویق مفهوم حفاظت محیطی در خصوص چین

کسب و کارهای رسانه‌ای

بازنگری در قانون مهاجرت/ همکاری با مقامات مربوطه چین

بهبود تصویر کیفی هنگ‌کنگ

تشویق نبرد

ساخت مدارس جدید برای مهاجران

آموزش دو زبانه

ایجاد و توسعه ارتباط منابرع طبیعی بین هنگ کنگ و چین

ایجاد و گسترش مرکز تحقیقات طب چینی

بازنگری در سیاست مالیاتی و سیاست رفاه اجتماعی

بهبود استاندارد آموزش زبان انگلیسی

 

… صرف نظر شده است.

در جنبه‌های مدیریتی نیز QFD در موارد زیر مؤثر است:

  • تعیین اولویت‌بندی نیازهای به دست آمده از هر منبع محتمل یا ممکن
  • آنالیز گزارش‌های طرح و فرآیند بهبود در برابر نیازهای مهندسان
  • تشویق ارتباطات و ایجاد گروه‌های کار درون سازمان
  • کاهش زمان میان سفارش و تحویل کالا (Lead Time)، بهینه‌سازی منابع و بهبود کیفیت.
  • ایجاد شراکت با مشارکت مشتریان

۷. مربط ساختن BSC با QFD

شرکت‌های سنتی بر پایه‌ی مدیریت مبتنی بر نتیجه عمل می‌کنند که یک علم رفتاری است. مدیریت (typical) اهداف کمی را مشخص می‌کند سپس اهداف مذکور به وسیله سنجش عملکرد و نتایج، ارزیابی خواهد شد که این مدیریت هدف است.

مدیریت عالی تنها به بهبود نهایی کیفیت می‌اندیشد و صرفاً نتایج، روش‌ها، سیستم‌ها، و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج معمولاً به قوه‌ی ابتکار و نبوغ مدیریت میانی یا مهندسان واگذار می‌شود.

بنابراین، مدیریتِ خط مشی یک استراتژی برای تحقق مطمئن نتایج به وسیله تمرکز بر اهداف است نه سنجش عملکرد پس از واقعیت یا وقوع آن. مدریت خط مشی، شلکی از یک طرح کسب و کار را به کل سیستم‌های موجود تعمیم می‌دهد و تمرکز مدیریت را از نتایج؛ به اهداف دستیابی به نتایج تبدیل می‌کند. مدریت خط مشی، به عنوان یک روش ساخت‌یافته، کسب و کار شرکت یا اهداف خط مشی را به دست می‌آورد.

… صرف نظر شده است.

۸. استفاده از آیین رزم سون تزو برای توسعه‌ی “چگونه‌ها” در QFD به عنوان استراتژی‌های کسب و کار:

در این بخش بر اساس ایده‌ای اصلی در سیزده فصل کتاب سون‌تزو،  استراتژی‌های مدیریت کسب و کار بومی‌سازی شده و برای موقعیت‌های رقابتی در فضای کسب و کار بسط یافته است.

استراتژی‌های سیزده‌گانه‌ی مدیریت کسب و کار بنا به قواعد ارزیابی آینده‌ی استراتژی‌های کسب و کرا را شکل داده و استفاده از متدولوژی QFD است که به مدیران ارشد کمک خواهد کرد تعیین هویت، اولویت‌بندی و تصحیح موقعیت و شرایط خود را سریعاً انجام دهند.

با آزمودن اصول ارائه شه توسط سون‌تزو، دیدگاه‌های مفیدی در مدیریت استراتژیک در دنیای کسب و کار به دست خواهد امد. آیین رزم مشتمل بر سیزده فصل است و در یک متن مدیریتی به وسیله‌ی نویسندگان به این گونه عنوان شده است:

  1. طرح‌ریزی- طرح‌ریزی استراتژی‌ها برآورد و رهبری
  2. فعالیت‌های رقابتی- منابع و فعالیت‌های رقابتی
  3. راهبرد رقابتی- راهبرد رقابتی و خردمندی
  4. موقعیت یابی- هدف‌گیری، برآورد نقاط قوت و نقاط ضعف
  5. فرصت و زمان‌بندی- زمان‌بندی و ساختار مدیریت
  6. کنترل- کنترل موقعیت‌‌ها و اوضاع و احوال بازار
  7. اداره کردن تعارض مستقیم- مدیریت تعارض و اجتناب از درگیری
  8. انعتطاف پذیری و سازگاری
  9. مانور دادن- مشاهده کردن
  10. انواع موقعیت‌های رقابتی و علل شکست
  11. شرایط رقابتی و استراتژی تهاجمی – اتحاد و چشم‌انداز
  12. تخریب و تصمیم
  13. هوشمندی و کسب اطلاعات

با استفاده از سیزده استراتژی برآمده از فلسفه‌های سون‌تزو احساس می‌شود که این موارد می‌توند به عنوان بنیاد “چگونه‌ها” درون QFD محقق و اجرایی گردد.

مشابهت عوامل هشت‌گانه‌ی استراتژی نظامی را در مدیریت و بازرگانی می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:

  1. عامل اخلاقی، معنوی، یا رهبری سیاسی:

دقیقاً مانند یک جنگ، یک رهبر روشنفکر زمینه را برای شکوفایی یک ملت فراهم می‌سازد. در حالی که یک حاکم ضعیف راه را برای افول کشور هموار می‌کند. در بازرگانی نیز یک دولت مقتدر و توانا ثبات سیاسی لازم را برای سرمایه‌گذاری فراهم می‌کند و به این ترتیب موجب تشویق رشد اقتصادی می‌شود.

آیین و قواعد رزم سون تزو

ترجمه دکتر محمدهادی مؤذن جامی

نشر شهر ۱۳۸۹

فصل اول – محاسبه و طرح نقشه- صفحه 42:

 

راه و رسم رزم‌آوری (و آیین رزم) فریب و اغفال است؛ به همین دلیل هنگام توانایی،تظاهر به ناتوانی کنید؛ هنگام فعالیت تظاهر به عدم فعالیت کنید؛ هنگام نزدیک بودن، وانمود کنید که دور هستید؛ هنگام دوری تظاهر کنید که نزدیکید.

اگر (دشمن) به دنبال سود و مزیت است، (دام بگذارید و دانه بپاشید و) او را اغفال کنید؛ اگر آشفته و بی‌نظم است، او را بگیرید (و نابود کنید)، اگر آماده است، مهیای (مقابله با حمله‌ی) او باشید.

اگر دشمن قوی‌تر (و توان رزمی‌اش برتر‌)است، از او بگریزید؛ اگر تند مزاج و عصبی است، مزاحمش شوید (و او را عصبانی کنید)؛ اگر فروتن و متواضع است، او را مغرور و متکبر کنید؛ اگر به دنبال آسایش است، او را (راحت نگذارید و) به رنج و زحمت بیندازید؛ اگر نیروهایش متحدند، آن‌ها را متفرق کنید.

به او در جایی که فاقد آمادگی قبلی است، حمله کنید و در جایی حضور یابید که انتظار شما را ندارد. البته این تدابیر ویژه‌ی نظامی برای پیروزی‌،نیابد پیش از موعد برملا گردد.

فرمانده‌ای که پیش از آغاز درگیری، محاسبات فراوانی در معبد [پانویس: ‌Miao معادل temple ؛ معلوم می‌شود که معابد در ان زمان علاوه بر پرستش‌گاه محل گردهمایی و اخذ تصمیمات سیاسی، اجتماعی و نظامی بوده است. چیزی که در صدر اسلام به شکل عالی‌تر و راقی‌تر در مورد مسجد بوده و «امر جامع» (نور/۶۲) یعنی امور جهادی، در آ‌ن‌جا به بحث گذاشته می‌شده است.] انجام می‌دهد، پیروز خواهد شد؛ اما کسی که پیش از نبرد محاسبات کمی انجام ‌می‌دهد، پیروز نخواهد شد.

محاسبات فراوان، پیروزی می‌آورد و محاسبات کم، شکست را در پی دارد؛ (چون هر قدر محاسبه کم‌تر شود، آگاهی و آمادگی کم‌تر می‌شود و ضریب خطا بالا می‌رود)، چرا که (نکاتی ملاحظه نشده و) وضعیت‌هایی بدون محاسبه باقی می‌ماند! بر اساس این ملاحظات می‌توانم بگویم که چه کسی پیروز خواهد شد (و چه کسی شکست خواهد خورد.)

فصل دوم – برپا کردن جنگ- صفحه ۴۸:

 

باید دانست که جنگ به شرط پیروزی ارزش دارد. [پانویس: یعنی هدف اصلی و نهایی جنگ، پیروزی است] اما اگر زمان دستیابی به آن بیش از اندازه گردد سلاح‌ها کُند (و ناکارآمد) و افراد دلسرد (و ناراضی و متعاقباً ناامید و بسیار خسته) می‌شوند، (درنتیجه) هنگام حمله به شهر قدرت ندارند یا پذیرای شکست خواهند شد. طولانی شدن درگیری برای کشور سودی ندارد. (با طولانی شدن نبرد و کاهش منابع کشور،‌هنگامی که) سلاح‌ها کُند و روحیه‌ها تضعیف می‌شود و قدرت شما تحلیل می‌رود و خزانه تهی می‌گردد، دیگر فرمانروایان محلی وقت را مغتنم شمرده و از ناتوانی و مضیقه‌ی شما سوء استفاده کرده و علیه شما اقدام خواهند کرد. سپس هیچ‌کس هر قدر دانا و خردمند باشد، نمی‌تواند از نتایجی که متعاقباً روی خواهد داد، جلوگیری کند.

بنابراین اگر ما از شتابزدگی نابخردانه در جنگ چیزهایی شنیده‌ایم،‌ولی هرگز شاهد زیرکی در تأخیر و تطویل عملیات نبوده‌ایم. [پانویس: یعنی عملیات نظامی ماهرانه و هوشمندانه نباید زیاد طول بشکد] پس طولانی شدن جنگ برای کشور سودی ندارد. به همین دلیل فقط کسی که از صدمات و خطرات ناشی از جنگ آگاه باشد، می‌تواند به طول کامل راه مفید (از استفاده از) بلوای جنگ را دریابد. [پانویس: یعنی درک کامل خطرات جنگ، موجب درک کامل و استفاده بهینه از آن می‌گردد و به عبارت دیگر کسی که نمی‌تواند خطرات ناشی از جنگ را بشناسد، از نحوه‌ی به دست آوردن حداکثر استفاده از آن هم بی‌اطلاع خواهد بود. حبیبی ص. ۳۴ چنین ترجمه کرده است: «کسانی که قدر به فهم خطرات ذاتی استفاده از نیروهای نظامی نیستند، همان افرادی هستند که نحوه‌ی استفاده‌ی اصولی از این قوا را در نمی‌یابند» و کردستی ص. ۵۱ چنین ترجمه کرده است: «افرادی که قادر به درک خطر جنگ نیستند، هرگز نمی‌توانند برای پیروزی در آن نیز راهی پیدا کنند».

نظامی خبره (و جنگاور کاردان) خراج را دوباره بالا نمی‌برد و گاری‌های تأمین آذوقه را بیش از دو مرتبه بار نمی‌زند. [پانویس: یعنی بصیرت و خبره بودن نظامی، مانع تکرار از خراج‌گیری و سربازگیری است و تنها یک بار اقدام برای تأمین سرباز و تدارکات کافی است و برای آذوقه اگر دو بار هم شد بلامانع است، اما خراج نباید دو بار بالا رود. به اصطلاح امروزی، تدارک دوباره و بودجه‌ریزی مجدد نشانه‌ی عدم مهارت و کارآمدی است.] مواد و ساز و برگ جنگی را از خانه به همراه خود ببرید؛ ولی روی غارت دشمن (برای تأمین سربازان خود) حساب کنید؛ بدین گونه افراد آذوقه‌ی کافی در اختیار خواهند داشت. (در اثر عملیات جنگی و مخارج آن، خزانه تهی می‌شود و) فقر خزانه‌ی حکومت، موجب (لزوم) حمایت از ارتش با شرکت (مردمان) مناطق دوردست می‌شود و شرکت آن‌ها (برای ارسال آذوقه و تأمین جبهه) موحب فقیرتر شدن مردم می‌گردد.

از سوی دیگر، نزدیک شدن ارتش (به هر منطقه) سبب افزایش قیمت‌ها می شود و قیمت‌های بالا، دارایی مردم را تحلیل می‌‌برد. هنگامی که دارایی و ثروت آن‌ها تباه شد، رعایا از سختگیری (و مطالبه به زور مالیات‌های شاق و سنگین) رنجور و آزرده خاطر می‌شوند. با این نابودی دارایی و تحلیل توان و قوت، خانه‌های مردم تهی و هفت دهم درآمدشان [پانویس: در متن “جایلز” این مقدار سه دهم قید شده که با توجه به متن چینی، تصحیح صورت گرفت. نحوه محاسبه این اتلاف ۷۰ درصد از درآمد، برعهده خواننده محترم است] اسراف و اتلاف خواهد شد. مردم بابت ارابه‌های شکسته، اسب‌های رنجوری که مرخص می‌شوند، تأمین ساز و برگ نظامی؛ از قبیل جوشن، کلاهخود، تیر، خدنگ، تبرزین با تیغ هلالی، سپرهای محافظ تمام قد و گاوهای نری که گاری‌های سنگین (آذوقه) را می‌کشند، مخارجی بالغ بر شش دهم (از کل درآمد کشور) را متحمل می‌شوند. [پانویس: نحوه‌ی محاسبه‌ی این ۶۰ درصد مخارج برعهده‌ی خواننده محترم است، البته در فصل آخر نمونه‌ای را ذکر خواهیم کرد. شاید برای همین در ترجمه کردستی ص. ۴۹ ذکر شده است که برای جنگ باید خزانه ۱۰ برابر معمول موجودی داشته باشد] به همین دلیل یک فرمانده هوشمند، سربازانش را از آذوقه‌ی دشمن تغذیه می‌کند؛ زیرا یک گاری آذوقه‌ی غنیمتی از دشمن بیست برابر (گاری) خودی و یک بسته علوفه و علیق غنیمتی از او، برابر بیست بسته علوفه‌ی خودی است؛ در نتیجه باید برای کشتن دشمن، خشم سربازان (علیه او) برانگیخته شود.

گرفتن دشمن به طمع غنیمت گرفتن مال و ثروت اوست؛ به همین دلیل درجنگ ارابه‌ها، هنگای که ده ارابه به غنیمت گرفته شد، به آن‌هایی که نخستین ارابه‌ها را غنیمت گرفته‌اند، پاداش بدهید. [پانویس: آن‌ها که سودای شکست دشمن در سر دارند و او را شکست می‌دهند باید سود خویش (غنایم) را دریافت کنند. این موضوع اهمیت تشویق بلافاصله و بدون تأخیر را نشان می‌دهد] پرچم‌ها و درفش‌ها  علائم خود را جایگزین پرچم‌ها، درفش و علائم دشمن کنید. ارابه‌های غنیمتی را در میان ارابه‌های خود جای دهید و مورد استفاده قرار دهید و از نفرات آن‌ها (سازمان نفری) خود را تأمین کنید. با اسیران خوش‌رفتاری کنید و آن‌ها را مورد مراقبتت و رسیدگی قرار دهید. این است معنای آن‌چه که آن را “پیروز و نیرومندتر شدن” در جنگ می‌نامند. از این رو آنچه در نظامی‌گری (و جنگ) بسیار ارزش دارد (و هدف اصلی و نهایی نبرد می‌باشد) پیروز شدن است نه (یک رشته) عملیات جنگی طولانی و خسته کننده.

به همین دلیل، فرمانده‌ای که آگاه به امور نظامی ورزم‌شناس و رزم‌آگاه باشد، سرنوشت مردم را رقم می‌زند. (او) مردی است که آسایش و صلح کشور و ملت یا به مخاطره انداخن آن، وابسته به (عملکرد) اوست. [پانویس: فرمانده‌ی رزم‌آور با فرمانده جنگاور یکی نیست. لازمه‌ی رزم، آگاهی و تسلط به مبانی نظامی و سیاسی و شناخت و درک منافع ملی و اوضاع منطقه‌ای و جهانی و آگاهی عمیق از نقاط قوت و ضعف، تهدیدها، فرصت‌ها و چالش‌های کشور است. این گونه است که سرنوشت ملت و میهن وابسته به عملکرد فرمانده‌ی عالی‌رتبه‌ی نظامی است که تکیه‌گاه فرمانروا و مردم است. حبیبی ص. ۴۸ چنین ترجمه کرده است: «به همین دلیل فرماندهی که جنگ را فهم می‌کند، سرنوشت‌ساز و داور آینده‌ی ملت است»]

فصل سوم- طرح و تدبیر حمله- صفحه ۵۷

 

به همین دلیل، قاعده نظامی‌گری این است که هنگامی که از برتری نسبی ده به یک برخوردادر شدید، دشمن را محاصره کنید. اگر این نسبت پنج به یک بود، به نفع شماست که به او حمله ببرید. اگر نسبت دو به یک باشد قوای دشمن را تقسیم کنید. اگر نیروهای‌تان با دشمن برابر باشد، می‌توانید با او درگیر شوید (و می‌توانید درگیر نشوید)، اما هنگامی که نفرات دشمن بیش‌تر از شماست؛ از جنگ بپرهیزید و اگر دشمن از هر نظر بر شما برتری دارد، از او بگریزید زیرا یک ارتش کوچک به راحتی مغلوب دشمن بزرگ می‌شود. فرمانده، دیوار دفاعی (و دژ) ملت است. [پانویس: چقدر این سخن به فرمایش حضرت امیر (ع) که «فالجنود باذن الله حصون الرعیه» نزدیک است. در متن انگلیسی «بالوارک bulwark به معنی دژ و دیواره سد و در متن چینی معادل – به معنی نوار جانبی گاری و مساعدت آمده است.] اگر این دژ دور تا دور ملت را بگیرد (و کامل و استوار باشد) کشور قوی خواهد بود. و اگر معیوب باشد، کشور ضعیف خواهد شد. به همین دلیل ارتش از ناحیه فرمانروا به یکی از سه طریق دچار گرفتاری و آسیب خواهد شد:

1- با صدور فرمان پیشروی یا عقب‌نشینی (از سوی فرمانروا) بدون اطلاع از این واقعیت که فرمان او قابل اعنا نیست. [پانویس: قابلیت اجرای فرمان، امروزه جزو بدیهیات صدرو فرمان است و در آیین‌نامه‌ی انضباطی نیروهای مسلح به آن توجه شده است. اما در این‌‌جا مراد ناآگاهی و به عبارت صحیح‌تر، نادانی فرمانده به هنگام صدور فرمان است؛ یعنی بانادانی دستور پیشروی دهد در حالی که ارتش نباید یا نمی‌تواند پیشروی کند و با نادانی فرمان عقب‌نشینی دهد در حالی که وقت آن نیست یا ممکن نیست. این فرمان بی‌موقع است و نتیجه‌ی آن قراردادن ارتش در بدترین و نامناسب‌ترین وضع ممکن است. البته اگر فرمانده آگاهانه بر اساس مصلحت، دستور عقب‌نشینی دهد (مثل مورد جنگ صفین) قضیه فرق می‌کند.] این کار ار زنجیر کردن ارتش می‌نامند. [پانویس: یعنی ممانعت از فعالیت درست ارتش. در متن چینی  (MI) معادل مهار کردن و قید و افسارزدن است. حبییبی ص. ۵۵ در هچل انداختن ارتش ترجمه کرده است.]

2- با تلاش فرمانروا برای اداره ارتش به همان شیوه‌ای که یک قلمرو حکومتی را اداره می‌کنند. [پانویس: این که فرماندهی نظامی با رهبری و مدیریت کشور فرق دارد از نکات بسیار مهمی است که باید در خصوص آن بیش‌تر کار کرد. لطایفی در این مورد در نامه‌ی مالک اشتر هم هست که در جای دیگر باید به آن پرداخت. این تفاوت نقش و کارکرد ارتش با سایر مورد مدیریتی هنوز هم چندان که باید مورد توجه قرار نگرفته است. مثلا لطف، مدارا، و نقدپذیری برای دولت ابزار مدیریتی مناسبی است اما در کار نظامی اطاعت‌پذیری و رعایت سلسله مراتب مناسب‌تر است.] بدون اطلاع از وضعیت‌هایی که در ارتش وجود دارد که این امر، موجب سردرگمی و گمراهی فکر نظامیان می‌شود.

3-  عدم اطلاع از (مسائل مربوط به نحوه اعمال) قدرت نظامی و داشتن مقام نظامی که این امر موجب شک و تردید افسران ارتش (و از بین رفتن روحیهو تزلزل اعتماد و اطمینان آن‌ها) می‌شود. متعاقباً هنگامی که ارش هم سردرگم و هم دچار تردید شود، مطمئناً از سوی سایر نجیب‌زادگان (و اربابان مناطق مجاور) مشکل ایجاد می‌شود. این معنای دقیق سخنی است که هرج و مرج و بی‌نظمی در ارتش موجب پیروزی (دشمن) است. بنابراین بدان که پیروزی در پنج عامل اصلی خلاصه می‌شود:

  1. آن‌که اگر بداند چه زمانی بجنگد و چه زمانی نجنگد، پیروز خواهد شد.
  2. آن‌که اگر بداند قوای زیاد یا کم را چگونه به کار گیرد، پیروز خواهد شد.
  3. آن‌که اگر (خود را آماده کند ولی عجله نکند و) به ستوه نیاید و منتظر (فرصت برای فقدان آمادی و غافلگیری دشمن در کمین او) بماند، پیروز خواهد شد.
  4. آن‌که اگر (ارتش او) از بالا تا پایین هدفی واحد داشته باشد، پیروز خواهد شد.
  5. آن‌که اگر فرمانده‌ای قادر به انجام بدون تحریک فرمانروا باشد پیروز خواهد شد. [پانویس: حبیبی می‌نویسد: «کسی که ژنرال‌های واجد صلاحیت دارد و این ژنرال‌ها از مداخله‌جویی‌های حاکم در امانند، پیروز خواهند شد.» وانگ هسی توضیح داده که دلیل آن این است که هنگامی که فرمانروا، فرمانده‌ی کل ارتش را منصوب کرد، باید مسئولیت‌ها را به او واگذار کند و منتظر نتایج بماند. یعنی کار فرمانروا حساب‌کشی پس از اقدام است و نه مداخلاتی که موجب تضعیف فرمانده و سلسله مراتب فرماندهی و ضعف قوت و تصمیم‌گیی شود. امروزه نیز با توجه به همین امر برای جلوگیری از پدیده‌ی شانه خالی کردن و انداختن مسئولیت به عهده‌ی مافوق که عافیت‌طلبی است، موضوع تفویض اختیار و نظارت را مطرح می‌کنند.

به همین دلیل گفته‌اند: شناخت دشمن و شناخت خود، موجب رستن از خطر (شکست و پیروزی) در همه‌ی جنگ‌هاست. شناخت خود و نشناختن دشمن، یا یک پیروزی و یک شکست همراه است و نشناختن دشمن و خود، ضرورتاً به شکست در هر جنگی می‌انجامد.

فصل چهارم – آرایش و آماده‌سازی

 

جنگاوران کاردان دوران باستان، نخست خویش را (در وضعی) برتر از احتمال عدم پیروزی (یاشکست) قرار می‌دهند. سپس (بی آن‌که مبادرت به تهاجم کنند) منتظر دشمن از جهت احتمال عدم پیروزی (یا شکست او یعنی فرصت حمله به او با ارتکاب یک اشتباه) بودند. [پانویس: یعنی تأمل می‌کردند تا دشمن آسیب‌پذیر شود] احتمال عدم پیروزی (ومسئولیت شکست) ما وابسته به خود ماست و احتمال پیروزی دشمن بر عهده‌ی اوست.

به همین دلیل، جنگاوران کاردان می‌توانند خود را در وضعیتی برتر از احتمال عدم پیروزی قرار دهند اما نمی‌توانند موجب احتمال پیروزی دشمن شوند. از این رو گفته‌اند ممکن است فرد بداند چگونه پیروز شود با این حال عدم تحقق پیروزی محتمل باشد. [پانویس: یعنی آگاهی ضرورتاً قدرت کسب پیروزی به دست نمی‌دهد. مراد متن چینی این است که بین دانش و توانش یا علم و قدرت (و درست‌تر امکان تحقق عملی علم) فاصله است. این که بدانیم چطور پیروز شویم لزوماً پیروزی ما را تضمین نمی‌کند و نمی‌توان گفت ما حتماً و قطعاً دشمن را شکست می‌دهیم. به قول کردستی ص. ۷۲ «آن کس که فنون پیروزی را می‌داند لزوماً پیروز میدان‌ها نیست»]

احتمال عدم پیروزی (وشکست) در (استفاده از فنون) دفاع و احتمال پیروزی (و توانایی شکست دشمن) در (بهره‌گیری از فرصت) حمله است. [پانویس: ترجیح آفند بر پدافند از نتایج فصل پیش است که آفند یا ترفند را مدنظر داشت. کِی می‌نویسد: «شکست‌ناپذیری یعنی دفاع و توانایی مغلوب کردن، یعنی تعرض» ص. ۱۷۰ کردستی می‌نویسد: «شکست‌ناپذیری به چگونگی دفاع و شانس پیروزی به ویژگی حمله بستگی دارد.»

پس در زمان نداشتن قدرت کافی به دفاع روی می‌آوریم و با افزایش (بیش از حد) آن حمله می‌کنیم. [پانویس: جایلز، حالت دفاعی را نشانگر ناکافی بودن قدرت و حمله را نشانه‌ی افزایش بیش از حد قدرت می‌داند. اما ترجمه‌ی دریانیان نادرست است. کی می‌نویسد: «زمانی وضع دفاعی می‌گیریم که دارای وسایل کافی باشیم و هنگامی دست به تعرض می‌زنیم که وسایل مافوق کافی در اختیار داشته باشیم».]

کسی که در دفاع کاردان باشد نـُه وار [پانویس: عدد نُه معادل nine که صورت‌نگاره‌ی علف نیزار، خمیدگی، سرازیری و سربالایی است؛ مشابه حرکت نهان شدن و استتار است. در عین حال که واژه‌ی زمین خود یکی از عوامل پنج‌گانه است پس با توجه به کاربرد مجدد آن در جمله‌ی بعد که مبین استعاره است به معنی زیر و بالا می‌باشد. اما زیر به معنی نزدیک‌ترین و مجاور هم هست لذا برای زمین که به کار رود حاکی از شدت استتار است.] از فراز آسمان (بر سر عوامل استتار یافته‌ی دشمن مانند  آذرخش فرود می‌آید. در نتیجه در عین توانایی “حفاظت از خود” پیروزی کامل را نیز از آن خود می‌کند.

دیدن پیروزی و (موفقیت) در حد وسع دانش خیل انبوه مردم نیست؛ (چنان‌که دیدن آن هنگامی که افراد عادی توان دیدنش را دارند، نشانه‌ی هوش و کاردانی نیست)، کاردانی شنیدن جمله‌ی “خوب کار کردید” از فرمانروا نیز نیست. پیروزی در جنگ و این که به عنوان کاردان، همگان بگویند “خوب کار کردید” نیز دلیل کاردانی نیست، همان‌گوهه که بلند کردن کرک‌های پاییزی نشانه‌ی قدرت فراوان نیست و دیدن خورشید و ماه، نشان حدقت بینایی و شنیدن تندر، دلیل تیزی شنوایی نیست.

جنگاوران کاردان دوران باستان، کسانی بودند که نه تنها پیروز می‌شدند که پیروزی را آسان به دست می‌آوردند، ولی این امر موجب شهرت آن‌ها به خردمندی و هوشمندی یا شجاعت و دلاوری نمی‌شد. آن‌ها بدون اشتباه در جنگ پیروز می‌شدند و اشتباه نکردن مطمئناً پیروزی در پی دارد.

برای همین معنی کاردانی، پیروزی، بر دشمن از پیش شکست خورده است. از این روست که جنگاوران کاردان، خود را در موقعیتی قرار می‌دهند که شکست غیر ممکن باشد و فرصت و لحظه‌ای را برای شسکت دشمن از دست نمی‌دهند.

بدین جهت در جنگ، یک فرمانده (استراتژیست و) پیروزمند، تنها خواهان بردی است که پیروزی در آن را پیشاپیش به دست آورده باشد. (برعکس)، کسی که پیشاپیش شکست را انتخاب کرده است، نخست می‌جنگد و سپس در جست‌وجوی پیروزی است.

نظامیان ورزیده و کاردان، تائو را با عمل به آن زینت می‌بخشند و ثابت و استوار از (آیین رزم و) قواعد آن حفاظت و حمایت می‌کنند؛ به همین دلیل پیروزی و شکست حکومت در توان آن‌هاست (آن‌ها توانایی ارائه‌ی سیاستی پیروزمندانه را دارند).

قاعده‌ی نظامی‌گری (و عناصر آیین رزم) عبارتند از:

۱- سنجش ۲- برآورد کمیت ۳- محاسبه ۴- مقایسه ۵- پیروزی.

سنجش و ارزیابی مکان تابع زمین، برآورد کمیَت (و تخمین حلات دشمن) تابع سنجش؛ محاسبه (و شمارش نیروی دشمن) تابع برآورد کمیت؛ مقایسه‌ی قوای طرفین متخاصم تابع محاسبه و (احتمال) پیروزی تابع مقایسه است.

به همین دلیل یک ارتش پیروز در مقایسه (با ارتش شکست خورده) مانند خرمن به دانه (یا فیل به فنجان) است و ارتش شکست خورده بر عکس، همچون نسبت دانه به خرمن است. یورش یک ارتش پیروز، مانند جمع شدن نیروی آب جمع‌ شده پشت آبکندی (سد) به عمق هزار قولاج (واحد قدیمی معادل ۸ پا یا ۱۸۰ تا ۲۴۰ سانتی‌متر) است که ناگهان رها شود. این است آرایش و آماده‌سازی.

فصل ۵- نیرو و انرژی

 

به طور کلی اداره‌ی گروهی بزرگ مشابه اداره‌ی گروهی کوچک است، البته (مسئله اساسی و) مهم تقسیم و محاسبه (و سازماندهی) درست است. جنگیدن گروهی بزرگ نیز مشابه جنگیدن گروهی کوچک است، البته مسئله مهم،‌ آرایش و تاکتیک‌های آماده‌سازی و دسته‌بندی درست (ابواب جمعی و علائم نظامی) است.

برای اطمینان از این‌که هر سه بخش ارتش شما در برابر حمله‌ی دشمن بی آن که متزلزل و از هم پاشیده شوند، قادر به مقاومت هستند؛ عملیات عادی (مستقیم) و ویژه (غیر مستقیم) انجام دهید.

افراد باید به طور کوبنده، چون فرود دسته‌ی هاونی بر سر تخم‌مرغ‌های، علیه دشمن وارد عمل شوند؛ مانند اثر برخورد جسمی سخت و مستحکم بر توده‌ای سست و توخالی، (با نقاط قوت خود نقاط ضعف دشمن را مورد حمله قرار دهید.)

به طور کلی در جنگ، نیروی عادی (و عملیات مستقیم) را برای رویارویی (و درگیر شدن) در نبرد و نیروی ویژه (و عملیات غیر مستقیم) را برای تأمین و حفظ پیروزی به کار برید. به همین دلیل تدابیر (و روش‌های نبرد) برای کسانی که در استفاده از نیروهای ویزه کاردانی و ورزیدگی بسیار دارند، همچون آسمان و زمین نامحمدود و مانند جریان رودخانه‌های بزرگ، پایان ناپذیر است.

(این تدابیر) چون خورشید و ماه می‌روند و باز می‌گردند و بسان چهار فصل می‌گذرند و باز می‌آیند. نواها(ی اصلی) فقط پنج‌تاست و چون ترکیب شوند، (نواهای فراوان ایجاد می‌شود که) شنیدن همه‌ی آن‌ها ممکن نیست.

رنگ‌های اصلی فقط پنج نوع است و چون ترکیب شوند، (رنگ‌های فراوانی ایجاد می‌کنند که) دیدن همه‌ی آن‌ها ممکن نیست.

طعم و مزه‌های اصلی نیز فقط پنج دسته‌اند و هنگامی که ترکیب شوند، (طعم و مزه‌های فراوانی ایجاد می‌کنند که) چشیدن همه‌ی آن‌ها ممکن نیست.

نیرو‌های جنگ هم فقط دوتاست. چی و چنگ (عادی و ویژه) و وقتی ترکیب شوند، (آرایش‌ها و تاکتیک‌های فراوانی ایجاد می‌کنند که معین کردن و) تحدید همه‌ی آن‌ها ممکن نیست. چی و چنگ به دنبال یکدیگر می‌آیند (و آثار متقابل و متعامل این دو را پایانی نیست) بسان حرکت روی محیط دایره که پایانی ندارد. دریغ از توان تحدید آن!

استفاده از جاسوسان

چیزی که فرمانروایان روشن ضمیرو فرماندهان خوب و شایسته را برای غلبه بر دشمن و کسب موفقیت فوق‌العاده توانا می‌کند داشتن آگاهی قبلی است.

این آگاهی قبلی نمی‌تواند از احضار ارواح و الهام خدایان به دست آید و نمی‌توان آن را از مقایسه حوادث گذشته استنتاج کرد یا از محاسابت سماوی و نجومی به دست آورد. بلکه باید آن را از افرادی به دست آورد که از وضعیت دشمن آگاهند.

بنابراین از پنج دسته جاسوس استفاده می‌شود: الف. جاسوسان محلی ب. جاسوسان داخلی ج. جاسوسان دوجانبه د. جاسوسان مردنی هـ. جاسوسان ماندنی و آمدنی.

هنگامی که همگی این پنج دسته جاسوس شروع به کار می‌کننند و کسی از راه و رسم (و تائوی) آن‌ها آگاه نیست این را چینش اشباح یا سازماندهی پنهان می‌نامند. این افراد برای فرمانروا با ارزش‌اند.

جاسوسان محلی، از اتباع کشور دشمن و جاسوسان داخلی، از کارکنان حکومتی دشمن هستند که مورد استفاده ما قرار می‌گیرند.

جاسوسان دوجانبه، جاسوسان دشمن هستند که از آن‌ها استفاده می‌شود.

جاسوسان مردنی، جاسوسان اغفال شده‌ای هستند که در کشور بیگانه کار می‌کنند و ما به آن‌ها اطلاعات (جعلی یا ساختگی و سوخته) می‌دهیم تا به دشمن انتقال دهند (و اطلاعات نادرست را میان آن‌ها منتشر کنند).

جاسوسان آمدنی و ماندنی جاسوسانی هستند که به سرزمین دشمن فرستاده می‌شوند و با گزارش بر می‌گردند.

به همین دلیل در امور (هر سه سپاه) ارتش [مراد سپاه جلوداران، سپاه میانی و سپاه عقبه‌داران است] کسی درونی‌تر و نزدیک‌تر از جاسوس (به فرماندهان سه‌گانه) نیست. پاداش، در مقابل کاری که جاسوسان انجام می‌دهند زیاد نیست زیرا هیچ اری به اندازه جاسوسی سیری و دشوار نیست.

کسی که با فراست،‌بصیر،‌و خردمند نباشد نمی‌تواند جاسوسان را به کار گیرد. کسی که خیرخواه و عادل نباشد نمی‌تواند جاسوسان را مورد استفاده قرار دهد. کسی که زیرک باریک‌بین و دقیق نباشد نمی‌تواند از جاسوس حقیقت را به دست آورد.

دقت کنید! دقت کنید! جایی وجود ندارد که در آن نتوان جاسوس را به کار گرفت. امور (و طرح‌های) جاسوسی نباید (پیش از موعد) فاش و منتشر شود. جاسوس و همه‌ی کسانی که از طرح، پیش از موعد هن خبردار شده‌اند همگی باید همزمان به دست مرگ سپرده شوند.

به طور کلی، اگر بخواهید به ارتشی هجوم ببرید یا شهر برج و باروداری را مورد حمله و محاصره قرار دهید یا افرادی را بکشید، در وهله‌ی نخست باید فرمانده‌ی مدافعین یمین و یسار (یاوران، همدستان، نگهبانان دروازه‌ها، افسران ستاد، کارمندان و محافظان شخصی) را بشناسید.

با مسئول جاسوسان ملاقات کنید و برای آن‌ها آموزش بگذارید (و دستورات مشروح و مفصل صادر نمایید) و مراقب کاشانه و زندگی و سر و سامان آن‌ها و خانواده‌شان باشید و جویای خواسته‌هایشان شوید.

باید جاسوسان دشمن را پیدا و (با تطمیع و رشوه) اجیر خود کنید؛ بر این اساس می‌توان از آن‌ها بهره برد. ضمن هدایت آن‌ها (درجهت مقاصد خود)، باید مراقب کاشانه و زندگی آن‌ها نیز بود.

به این ترتیب است که جاسوسان دوجانبه باید شناسایی، شکار و به کار گرفته شوند. سپس به وسیله‌ی آن‌ها میه‌وان جاسوسان محلی و داخلی را شناسایی کرد و به کار گرفت؛ نو به همین شکل باید جاسوسان مردنی را اغفال نمود (و با اطلاعات نادرست به سوی دشمن فرستاد) تا به دشمن گزارش دهند. بر اساس اطلاعات آن‌ها، جاسوسان آمدنی را در زمان مناسب به کار می‌گیریم.

فرمانروا باید از کارهای جاسوسان پنج‌گانه (به طور کامل) آگاه (و دقیق‌ترین اطلاعات را در دست داشته و به کلیه‌ی رموز و اسرار عملیات اطلاعاتی آشنا) باشد.

این آگاهی باید از طریق جاسوسان دوجانبه‌ به دست آید، به همین دلیل نباید به جاسوس دوجانبه سخت گرفت (و با حداکثر سخاوت باید آن‌ها را تأمین نمود).

در دوران گذشته،‌ترقی سلسله‌ی «یین» مرهون «ای چیه» بود که به خاندان «هسیا» خدمت میکرد، ترقی سلسله‌ی «چو» نیز مرهون «لویا» بود که به خاندان «یین» خدمت می‌کرد.

بنابراین فرمانروایان روشن‌بین و فرماندهان لایق و شایسته‌اند که می‌توانند هوشمند‌ترین افراد را برای انجام کارهای بزرگ به عنوان جاسوس به کار گیرند. این امر (یعنی عملیات پنهان و اطلاعاتی) اساس کار نظامی است و عاملی است که (هر سه سپاه) ارتش بدان اتکا دارد و (یکایک) حرکاتش نیز به آن وابسته است.

پیوست

ایجاد کارت امتیازی متوازن با تجزیه و تحلیل swot و به کارگیری آیین زرم سون تزو در متدولوژی QFD

نوع تطبیق یافته راهبردهای مدیریت کسب و کار در متدولوژی QFD

اس. اف. لی**

اندرو سای اون کو**

s.f.lee مشاور تربیت فنی حرفه‌ای مؤسسه آموزش فنی حرفه‌‌ای هنگ کنگ- چین.

adndrew sai on ko مرکز مدیریت بین الملل آکسفورد بروکس انگلستان

توجه: در ساختار ترجمه، به منظور شفافیت و توضیح مفاهیم، تغییراتی داده شده است. (مترجم)

چکیده:

تلفیق ماتریس swot با کارت امتیازی متوازن bsc یک سیستم مدیریت راهبردی کل‌نگر و نظام‌مند می‌سازد.

ماتریس swot به روشنی عوامل موفقیت اساسی CSF (نقاط کلیدی یا گلوگاه‌ها) را که می‌توانند در تنظیم کارت امتیازی متوازن به کار گرفته شوند، مشخص می‌کند که این امر، بیش‌تر یک رویکرد ساختاری در گذاشتن بنیادهای BSC است تا تعیین ساده «نشانگان عملکرد کلیدی» (KPI) از طریق نظر عمومی (گات لینگ) یا توفان مغزی.

گام بعدی کل فرآیند، مرتب کردن استفاده از روش‌شناسی QFD همراه با مختصات BSC از قبله «چه‌»‌ها در محور عمدی و راهبردهای عمد‌ه‌ی سون تزو در هنر مدیریت کسب و کار یا چگونه‌ها به عنوان محور افقی است و پس از آن روابط در مجموعه‌ی ماتریس QFD بررسی می‌شود.

ملاحظه‌ی بعدی ای است که مدل عرضه شده چگونه می‌تواند سفارشی شود تا به شرکت‌ها اجازه دهند که این رویکرد را برای توسعه و اجرای راهبردی کسب و کار شرکت به کار گیرند.

۱- نگاه کلی:

تقریباً همه‌ی مدیران موفق به اهمیت عرضه‌ی خدمات کیفی در کسب و مزیت متمایز یا شاخص در رقابت واقفند. به هر حال کسب یک مزیت، کلید موفقیت و حتی بقا است؛ گرچه بسیاری زا به اصطلاح راهبردهای سازمانی که شرکت‌ها به آن وابسته‌اند تحمل ناپذیرند. چرا؟ شاید باین راهبردها درست طراحی نشده و نتوانسته‌اند در برابر آزمایش زمانه تاب آورند. با این همه تاکتیک‌های سازمانی قدرتمند (چیزهایی مانند یک الگوریتم ثبت شده و انحصاری حق انحصاری یا اختصاصی به یک منبع خاص و شهرت یا به رسمیت شناختن یک نام تجاری یا برند) نمی‌توانند به آسانی تقلید شوند و سرمشق قرار گیرند.

“اگر فقط آن چیزی را که اکنون می‌دانم، قبلا می‌دانستم، طور دیگری عمل کرده بودم”

مردم اغلب این حرف را پس از آن که راهبردهای به هم پیوسته‌ی نادرست را به اجرا گذاشته باشند، بیان می‌کنند. از آن جا که ما در زمانه‌ی درهم‌تنیدگی، پیچیدگی‌، شتاب و تغییر زندگیر می‌کنیم؛ تصمیم‌گیری درست برای طرح‌ریزی راهبردی بسیار مهم است.

منصفانه است اگر بگوییم سازمان‌ها و افراد، دارای مجموعه‌ای منحصر به فرد از قوَت‌ها S (strengths)، ضعف‌ها W (weaknesses)، فرصت‌ها O (opportunities)، و تهدیدهای T (threats) خویش هستند.

بسیار مهم است که سازمان به همان اندازه که رقبایش را مشخص می‌کند، قوت‌ها، صعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای خویش را نیز مشخص سازد. یک سازمان با مرتبط نمنودن ماتریس SWOT به کارت امتیازی متوازن،‌می‌تواند نقاط قوتش را در قبال نقاط ضعف رقبایش متوازن و فرصت‌هایش را در بازار بهینه سازد.

آیین رزم سون تزو مشهروترین اثر در عملیات نظامی چین باستان است و هنوز هم یکی از قابل تحسین‌ترین و شناخته شده‌ترین متون نظامی خارج از چین تلقی می‌شود. کهن‌ترین رساله‌ی نظامی در جهان بودن، آن را به یکی از بزرگ‌ترین میراث‌ای فرهنگی ملت چین تبدیل کرده است.

اهمیت آثار و جملات نظامی سون تزور در تأثیر بر اندیشه‌ای نظامی به ندرت‌،مورد سوال قرار گرفته و به طور گسترده طی دوره‌ی دولت‌های متخاصم در تاریخ چین مورد استفاده بوده است.

فلسفه‌ی سون تزو، بخشی از ضمین ناخودآگاه جمعی از چینیان غالباً فرهیخته شده است. این راهبرده‌ها، در عبارات یادیاری (mnemonic) خلاصه شده است؛ بسیاری از آن‌ها ضرب‌المثل شده و در فضای فرهنگی چین بسیار معروف گردیده‌اند.

در پیش‌بینی رقابت‌های اقتصاد جهانی و جنگ‌های تجاری و شغلی میان کشورها،‌سخنان سون تزو فوق‌العاده مفید و متناسب با ارزیابی راهبردهای مدیریت کسب و کار است. فلسفه‌ی اصلای سون تزو در وضعیت‌های نظامی در مقایسه با محیط کنونی کسب و کار یکسان دانسته شده و با آن مرتبط است.

ظاهراً ربط دادن فلسفه‌ی مدیریت مدین و رفتارهای سازمانی به راهبردهای سون تزو با نگاه به فلسفه‌های پیشنهادی او، و وضعیت مدیریت عالی، مشکل و غیر واقعی به نظر می‌رسد. تفاوت‌های میان دوران قدیم و جدید و نیز اقدامات نظامی و تجاری در هر حال ضرورت دارد تا مشخص شوند.

طرح‌ریزی راهبردی سون‌توز در وارد شدن به جنگ در چین باستان الگویی برای مدیریت راهبردی در شرکت‌های امروزی است. به عبارت دیگر، هدف، سرمشق قرار دادن مدل ارائه شده توسط سو‌ن‌تزو برای عرضه‌ی اصولی سازماندهی راهبرد است. سازمان‌ها باید طرح‌های راهبردی خویش را دائماً بازنگری نمایند. بی‌وقفه ان را در نبرد مستمر رقابت شکل دهند و موقعیت‌یابی کنند.

QFD ایده‌ها و خواسته‌های مشتری را از طریق فرآیندی مورد رسیدگی قرار می‌دهد که نهایتاً به رضایت مشتری می‌انجامد. لازمه‌ی داشتن توقع از مشتری برای خرید آتی،‌ارائه‌ی محصول بهتر است؛ گرچه لازمه‌ی این امر عدم تحمیل هزینه‌ی اضافی نیز هست. وقتی که رضایت مشتری جلب نشود احتمالاً محصول رقیب انتخاب خواهد شد.

QFD تکنیکی قدرتمند است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد به پیش‌بینی و اولویت‌سنجی یا مقدم شمردن نیازهای مشتری در کلیت‌ خود و گنجاندن مؤثر آن‌ها در تولید و خدمات عرضه شده به مصرف‌کننده‌ی نهایی دست یازند.

۲- QFD یا توسعه‌ی کارکرد کیفی یا استقرار وظایف کیفیت چیست؟

QFD همانطور که در شکل ۱ نشان داده شده، از عبارتی ژاپنی، ریشه گرفته که ترجمه‌ی آن در زبان انگلیسی معادل Quality Function Deployment است. در ترجمه‌ی این عبارت، کلمه‌ی “استقرار” معادل کلمه‌ی Deployment قرار گرفته است که در واژه‌نامه به مفهوم آرایش قشون،‌گسترش و قرارگیری قضون و نیرو می‌باشد. در حال حاضر این عبارت با نام اختصاری QFD در سطح جهانی شناخته می‌شود (در این متن نیز از این پس عبارت مزبور به صورت اختصاری انگلیسی به کار برده خواهد شد).

شکل ۱- ریشه QFD در زبان ژاپنی

Kai – ten Ki-no Hin-shitsu
Deployment Function Quality
استقرار/توسعه وظایف/کارکرد کیفیت/ کیفی

امروزه عبارت رضایت مشتری یکی از اصطلاحات متداول در محیط‌های کاری است، ولی بی‌تردید ایجاد رضایت در مشتریان و حتی به شعف آوردن ایشان از کیفیت محصولات و خدمات، در وهله‌ی اول نیازمند شناخت نیازها و خواسته‌های ایسشان و سپس انتقال این خواسته‌ها به جایی است که محصولات و خدمات تولید می‌شود.

این امر با توجه به پیچیده شدن روزافزون سیستم‌های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی چیزی نیست که به طور خود به خود اتفاق بیفتد و به روش‌ها و رویه‌هایی نظام‌مند نیاز دارد که این انتقال اطلاعات و دانش‌ را به فرآیندی سازمانی مبدل کند، در غیر این صورت بروز وضعیتی مشابه آن‌چه که با کمی اغراق در شکل ۲ نشان داده شده است، امری طبیعی خواهد بود.

QFD پاسخی به این الزامات است که طی سال‌های اخیر در زمینه‌های مختلف کاری در سراسر جهان سودمندی خود را به خوبی نشان داده و در تمامی جهان مورد استقبال عمومی قرار گرتفه است. QFD فهم نیازهای مشتری و تبدیل آن‌ها به مجموعه‌ای از نیازمندی‌های طراحی و تولید، و روشی است که نظرات ذی‌نفعان کلیدی را برای تولید محصولی که به بهترین نحو پاسخگوی نیازهای مشتریان باشد، مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این روض نیازمندی‌های مشتریان به صورت سندی تصویری استخراج می‌گردد،‌ سپس این سند مورد ارزیابی و صورت‌بندی مجدد قرار می‌گیرد و از آن نیازمندی‌های مهم مشتریان برجسته می‌گردد. در این روش، خواسته‌های مشتری به ترتیب به مشخصه‌های محصول، مشخصه‌های قطعات، مشخصه‌های فرآیند و مشخصه‌های عملیات تفسیر می‌گردد. این عمل توسط افرادی از بخش‌های مختلف شرکت و با استفاده از ماتریس‌هایی انجام می‌شود که خانه‌ی کیفیت خوانده می‌شوند.

بدین ترتیب چنان‌که در شکل ۲ نیز نشان داده شده است، این ابزار دستیابی به محصول، مطابق با خواسته‌های مشتری، محصول با کیفیت را در میان وظایف و کارکدرهای مختلف مختلف سازمانی مستقر می‌سازد. QFD فرصتی را فراهم می‌آورد که قبل از شروع طراحی و ساخت محصول از خوب بودن محصول اطمینان حاصل گردد.

لازم به توضیح است که QFD نه وسیله‌ای برای حل مسائل بلکه ابزاری برای برنامه‌ریزی و پیشگیری از مسائل است. QFD رویکردی سیستماتیک است که توسط آن می‌توان مشخص کرد چه نیازمندی‌هایی برای چه کسانی اولویت دارند و چه موقع و چرا باید اعمال شوند.

شکل ۲- نقش QFD در دستیابی به کیفیت با همکاری تمامی بخش‌های سازمان

وظایف و کارکردهای سازمان
خدمات پس از فروش فروش تولید طراحی بازاریابی امور مالی

QFD پیش از هر چیز، فرآیندی گروهی برای فروریختن دیوارهای میان بخش‌های مختلف سازمان است. این فرآیند با توجه به موارد زیر برنامه‌ریزی و طراحی محصولات جدید یا بهبود محصولات یا خدمات را ممکن می‌سازد

  1. تمرکز بر نیازمندی‌های مشتریان
  2. استفاده از اطلاعات محیط رقابتی و نیازمندی‌های بازار برای اولویت گذاری اهداف طراحی
  3. استفاده از گروه‌های کاری
  4. تدوین مستندات مشابه و انعطاف‌پذیر
  5. تبدیل نیازمندی‌های کیفی مشتری به اهدافی که بتوان ان‌ها را اندازه‌گیری کرد، به گونه‌ای که محصولات و سرویس‌های مناسب به صورت صحیح و در اولین فرصت به بازار معرفی شود.

QFD شیوه‌ای برای برنامه‌ریزی است که بسیاری از ابزارها را برای ایجاد ارتباطات ساختار یافته به منظور تصمیم‌گیری در مورد آینده به کار می‌گیرد. از مهندسان و طراحان خواسته می‌شود در مورد این که مشتریان‌شان چه کسانی‌اند و خواسته‌های آن‌ها از محصول چه چیزی است به مبادله ی اطلاعات بپردازند و این فرصتی مناسب برای درگیر شن بیش‌تر و جدی‌تر مهندسان در توسعه‌ی محصولات است. از آن‌جا که QFD از ابتدای چرخه‌ی تولید محصول آغاز می‌شود فرصت مناسبی برای کاهش هزینه‌هاست.

QFD یعنی توسعه‌ی خانه‌ی کیفیت، QFD یک فرآیند بهبود ارزش به شمار می‌رود که فوایدی بیش زا کاهش هزینه و بهبود کیفیت دارد. به کار گیری پروژه‌ی QFD باعث افزایش ارزش افزوده‌ی محصول هم برای مشتری و هم برای تولیدکننده می‌شود. QFD موجب کاهش زمان تولید محصول و افزایش کیفیت محصول و سهم بازار می‌شود هم‌چنین بستری برای استفاده از سایر مدلهای بهبود ارزش فراهم می‌سازد.

QFD ابزار طراحی مدیریت جامع کیفیت است و فرآیند سیستماتیک برای تحرک بخشیدن به کسب و کار نسبت به تمرکز بر خواسته‌های مشتریان است. عمومی‌ترین استفاده از QFD تعریف نیازمندی‌هاست. QFD به انتقال کیفیت واکنشی به کنترل کیفیت پیشگیرانه و همچنین اینجاد حلقه‌ی بسته‌ی دائمی بهبود هزینه‌ها، کیفیت، زمان تولید، بهره‌وری، سودآوری و سهم بازار کمک می‌کند.

۳- تجزیه و تحلیل SWOT

هنگامی که تجزیه و تحلیل SWOT به ابداع مجموعه‌ای از راهبرد‌ها می‌انجامد، خطوط راهنمای زیر باید مورد استفاده قرار گیرد:

الف- قوت‌ها:

نقاط قوت سازمان خود را مشخص کنید. این نقاط باید برآمده از مشتریان داخلی و خارجی شما باشد؛ فروتن نباشید، هر قدر میسر است عملگرا باشید.

  • آیا مزیت‌های منحصر به فرد یا متمایزی هست که سازمان شما را خارج از فشارها قرار دهد؟
  • چه عواملی مشتریان را وادار می‌کند که در مقایسه با رقبایتان، سازمان شما را انتخاب نمایند؟
  • آیا تولیدات یا خدماتی هست که رقبایتان نتواند آن را (در حال یا آینده) تقلید کنند؟

ب- ضعف‌ها:

ضعف‌های سازمان خود را نه تنها از دید خویش، بلکه مهم‌تر از آن، از نگاه مشتریان مشخص سازید. اگرچه این امر برای یک سازمان، مشکل باشد که به ضعف‌های خود اذعان نماید، اما بهتر است واقعیت تلخ، بدون طفره و مسامحه، لمس گردد.

  • آیا اقدامات یا رویه‌هایی که بتواند کارایی را افزایش دهد، وجود دارد؟
  • چرا و چه کاری از اقدامات رقبایتان بهرت از کار سازمان شماست؟
  • آیا موارد قبال اجتنابی هست که سازمان شما باید از آن مطلع باشد؟
  • آیا رقبایتان در بخشی از یک بازار معین پیروزند؟

ج-  فرصت‌ها:

عامل عمده‌ی دیگر که باید تعیین شود، این است که سازمان شما چگونه می‌تواند در درون بازار به رشد خود ادامه دهد. پس از همه‌ی این‌ها خواهید دید که فرصت‌ها همه جا هستند. مانند تغییر و تحول در فناوری، سیاست دولت، الگوهای اجتماعی و غیره.

  • کجا و چه چیزهایی فرصت‌های جالب توجه در درون بازار شما هستند؟
  • آیا روندهای جدید در حال ظهور در بازار شما وجود دارد؟
  • پیش‌بینی سازمان شما برای آینده‌ای که شاید فرصت‌های جدیدی را به تصویر بکشد چیست؟

د- تهدیدها:

کسی دوست ندارد درباره‌ی تهدیدها بیندیشد، ولی باز هم باید با آن‌ها مواجه شویم. علی‌رغم این حقیقت که تهدیدها (مانند رکود اقتصادی بزرگ سال‌های گذشته که در آسیا رخ داد) عوامل بیرونی‌اند که خارج از کنترل ما هستند بسیار مهم و حیاتی است که برای مواجهه با تهدیدهایی که در وضعیت‌های متلاطم و آشوب‌‌زده به وجود می‌آید، آماده باشیم.

  • رقبای شما برای جلوگیری از رشد و توسعه‌ی سازمان شما چه اقداماتی انجام می‌دهند؟
  • آیا تغییر و تحولی در تقاضای مشتریان رخ داده است که مقتضیات جدیدی را برای تولیدات یا خدمات شما رقم می‌زند؟
  • آیا فناوری در حال تغییر، به موقعیت سازمان شما در درون بازار صدمه می‌زند؟

۳-۱. معجزه‌ی SWOT

قدرت جادویی SWOT جفت و جور کردن دقیق عوامل داخلی و خارجی است که یک ماتریس راهبردی را می‌آفریند و درک عمیقی از شرایط ایجاد می‌کند (باید توجه داشت که عوامل داخلی تحت کنترل سازمان شما قرار دارند، مانند طرز کار امور مالی، بازاریابی و نظیر این‌ها، ولی عوامل بیرونی خارج از کنترل سازمان شما هستند مانند عوامل سیاسی، اقتصادی، فناوری، رقبا و نظایر آن)

  • چهار ترکیب SWOT عبارت است از:

الف) (S/O) قوت‌ها- فرصت‌ها یا (حداکثر – حداکثر): این ترکیب،‌ نقاط قوت و فرصت‌های سازمان را به نمایش می‌گذارد. اساساً یک سازمان باید مجدانه تلاش کند نقاط قوت خویش را به حداکثر برساند و در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری کند.

ب) (S/T) قوت‌ها- تهدیدها یا (حداکثر- حداقل): این ترکیب نشانگر نقاط قوت سازمان با ملاحظه‌ی تهدیدها مثلا از ناحیه‌ی رقیبان است. اساساً یک سازمان باید بسیار تلاش کند که نقاط قوت خویش را برای دفع یا به حداقل رساندن تهدیدها به کار گیرد.

ج) (W/O) ضعف‌ها- فرصت‌ها یا (حداقل- حداکثر): این ترکیب نقاط ضعف سازمان را همزمان با فرصت‌ها به نمایش می‌گذارد. این کار سختی است که بتوان با اکثر فرصت‌های جدید در بیرون بر ضعف‌های یک سازمان غلبه کرد.

د) (W/T)  ضعف‌ها- تهدیدها یا (حداقل- حداقل): این ترکیب نقاط ضعف سازمان را در مقایسه‌ی همزمان با تهدیدهای جاری بیرونی نشان می‌دهد. این قاطعانه‌ترین راهبرد دفاعی برای به حداقل رساند ضعف‌های داخلی سازمان و پرهیز از تهدید‌های بیرونی است.

شکل ۳. چهار ترکیب SWOT

نقاط قوت نقاط ضعف
فرصت‌ها SO قوت‌ها-فرصت‌ها یا حداکثر-حداکثر WO ضعف‌ها- فرصت‌ها یا حداقل- حداکثر
تهدیدها ST قوت‌ها- تهدیدها یا حداکثر- حداقل WT ضعف‌ها- تهدید‌ها یا حداقل- حداقل

۲-۳ فایده‌ی جنبی SWOT

چنان‌که ذکر شد قدرت جادویی SWOT در جفت و جور کردن عوامل معین داخلی و خارجی است. البته در مورد نحوه‌ی مرتب کردن آیتم‌ها در عوامل داخلی و خارجی، وجود برخی اطلاعات لازم است؛ دلیل اصلی آن هم این است که جور کردن این عوامل راهبردهایی می‌آفریند که معنایی قابل درک ندارد.

به عنوان نمونه، فرض کنید یکی از نقاط قوت سازمان شما “نقدینگی فراوان” باشد. لذا با ترکیب نقاط قوت و ضعف که هر دو از عوامل داخلی‌اند گروه مدیریت شما باید به سادگی تصمیم بگیرد که آموزش بیش‌تری برای کارکنان ستاد طراحی کند.

نکته‌ی بدیهی در مورد این راهبرد  بی‌هدف ایناست که “بعد چه؟” عمدتاً به این دلیل که شما آموزش را برای آموزش نمی‌خواهید یک برنامه‌ی آموزشی موفق باید هدفی مشخص در پاسخ به تغییر و تحولات بیرونی داشته باشد. شما باید نیازهای مشخص سازمان خود را برای آموزش با توجه به عوامل داخلی و خارجی تعیین کنید. به عبارت دگیر، راهبرد باید از یک عامل خارجی به عنوان عامل آغازگر یا چکاننده‌ی ماشه (که عملی و امکان‌پذیر باشد) برخوردار باشد.

۴. کارت امتیازی متوازن (the balanced scorcard – BSC)

پروفسور رابرت کاپلان و دیوید نورتون کارت امتیازی متوازان را در دهه‌ی ۱۹۹۰ مطرح کردند. به عقیده‌ی آن‌‌ها، کارت امتیازی متوازن رسالت و راهبرد سازمان را به مجموعه‌ای جامع از مقیاس‌های عملکرد ترجمه می‌کند و چارچوبی برای اندازه‌گیری و مدیرت راهبردی را فراهم می‌سازد.

به طور سنتی چنان که مرسوم است اغلب سازمان‌ها از نظر مالی به عملکرد شرکت نگاه می‌کنند؛ گرچه بررسی عملکرد و صورت‌های مالی،‌ به تنهایی، یک دید متوازن نسبت به عوامل موفقیت اساسی در سازمان‌ها نیست. به این دلیل که مقیاس‌های مالی گذشته را اندازه‌ می‌گیرد. بنابراین آنچه اهمیت درد این است که یک سازمان بداند “چه” رخ داده است. هرچند توضیحی برای “چرایی” رخداد نداشته باشد.

کارت امتیازی متوازن چهار منظر کلیدی دارد که عبارتند از: اهداف مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد.

  • اهداف مالی: نگاه ما به سهامداران‌مان چگونه است؟
  • منظر مشتری: چگونه باید به مشتریان خود نگاه کنیم؟
  • فرآیندهای داخلی: در کدامیک از فرآیندهای داخلی باید بهتر از دیگران باشیم؟
  • یادگیری و رشد: چگونه سازمان می‌تواند یاد گیرد و پیشرفت کند؟

شکل ۳. چهار منظر کلیدی کارت امتیازی متوازن

مفهوم کارت امتیازی متوازن بسیار شبیه رهیافت نظریه‌ی ایگرگ (Y) است که در سال ۱۹۶۰ توسط مک گرگور مطرح شد. بر اساس نظریه‌ی X مک گرگور سیستم مدیریت سنتی فرض می‌کند «به طور متوسط آدم‌ها ذاتاً کار را دوست ندارند و اگر بتوانند از آن می‌گریزند» نظریه‌ی Y مک گرگور فرض فرضی مخالف در مورد طبیعت انسان دارد و اظهار می‌دارد «به طور متوسط اشخاص طبیعتاً کار ار نوعی بازی یا استراحت می‌دانند».

مطابق این نظریه، «اگر یک کارگر مستقیماً درگیر فرآیند هدف‌گذاری شود می‌تواند روی خودکنترلی تکیه کند». در این صورت با شفاف‌کردن راهبرد‌ی اهداف تنظیم شده، میزان بهره‌وری بهبود خواهد یافت.

تقریباً ۴۰ سال بد، کارت امتیازی کاپلان و نورتون نیز بر اساس سازگاری اهداف به عنوان یک وسیله‌ی بهبود عملکرد پایه‌گذاری شد. نکته‌ای که در مرتبط ساختن کارت امتیازی و نظریه‌ی Y باید مورد توجه قرار گیرد این است که نظریه‌ی Y به “عملکرد فردی” می‌پردازد و و کارت متوازن به عملکرد شرکت توجه دارد.

بدیهی است ارتباط بین دو ابزار سنجش عملکرد عمدتاً به این دلیل که عملکرد شرکت صرفاً تجمع عملکرد افراد می‌باشد قابل فهم است. چیزی که به آسانی در مورد کارت امتیازی مشهود است، سیستم مدیریت عملکرد کل‌نگری است که در جهت سنجه‌های عملکرد مشخص و اهداف ارتباطی و چشم‌انداز سازمان تنظیم شدنی است.

نقد کارت امتیازی متوازن

مک آدام و اونیل (۱۹۹۹) بر پایه‌ی چارچوب نظریه جامع مدیریت کیفیت (TQM) خود به بازنگری در کارت امتیازی متوازن پرداختند که عمده‌ی نقدهای آنان در موارد زیر خلاصه می‌شود:

الف. TQM به طور راهبردی با اهداف کسب و کار مرتبط است. علیرغم این حقیقت که کاپلان و نورتون طرح کلی چهار منظر را به عنوان عناصر کلیدی راهبردهای سازمانی که باید قابل اندازه‌گیری باشند ارائه دادند کارت امتیازی متوازن (BSC) صرفاً به عوان یک وسیله‌ی مؤثر اندازه‌گیریِ راهبرد (strategy measuring) باقی مانده، نه یک وسیله‌ی تعیین کننده‌ی راهبرد (strategy deciding) . این دلیل عمده‌ی محققان برای ارائه‌ی تجزیه‌ و تحلیل SWOT به عنوان یک سنگ بنای مهم، عمده و بزرگ، در ساخت نشانگان عملکرد کلیدی (KPI) کارت امتیازی متوازن است.

ب. درک رضایت مشتری مهم است. کارت امتیازی متوازن، وظیفه‌ی بزرگی در تقویت ارتباط بین ابتکار عمل بهبود رفاه مشتری و راهبرد سازمان بر عهده دارد گرچه BSC نشان نمی‌دهد چگونه مشتریان و بازارهای جدید را می‌توان مشخص کرد.

این محققان بهاین نکته پی بردند که ضعف عمده ی BSC در فقدان “چگونه‌ها” است و با مرتبط ساختن ‌BSC به QFD تمام “چگونه‌ها” را می‌توان مشخص کرد.

۵. مرتبط ساختن SWOT با BSC

کاپلان و نورتون نشان دادند که گام نخست در اجرای عملی و تحقق بالفعل ‌BSC شفاف کردن چشم‌انداز در راهبرد شرکت است و پیش از هر چیز انجام تجزیه و تحلیل SWOT که به ابداع مجموعه‌ای از راهبردهای قابل فهم می‌انجامد، سنگ بنای اجرای عملی و تحقق بالفعل BSC خواهد بود.

BSC که به طور گسترده در مدیریت عملکرد شرکت اجرایی می‌‌شود به آسانی قبال گسترش به طرح‌ریزی راهبردی برای یک کشور یا یک شهر است. جدول شماره ۱ مثالی برای استفاده از این روش در تعیین راهبردهای منطقه‌ی اداری ویژه هنگ‌کنگ است.

۶. نقد متدولوژی QFD

قدیمی‌ترین نمونه‌ی استفاده از QFD به کوبه‌شیپی‌راد (شرکت صنایع سنگین میتسوبیشی ژاپن) در ساله ۱۹۷۲ بر می‌گردد. در دهه‌ی ۱۹۹۰ نمونه‌های موفق فراوانی در صنایع گوناگون به طور گسترده از ابزار کیفی QFD استفاده کرده بودند که نتایج حاصله دلگرم کنند و تحسین برانگیز بود.

QFD یک روش مهندسی برای تبدیل تقاضاهای مشتری به ویژگی‌های کیفی برای توسعه و بهبود طرح تولید با استقرار و توسعه منظم روابط تقاضاهای مشتری و ویژگی‌های تولید است.

متدولوژی QFD یک روش مهندسی برای تبدیل تقاضاهای مشتری به ویژگی‌های کیفی برای توسعه و بهبود طرح تولید با استقرار و توسعه منظم روابط تقاضاهای مشتری و ویژگی‌های تولید است.

متدولوژی QFD به چند مرحله‌ی تحلیلی یا تجزیه‌ای (بیش از آن‌چه در نمودارها ارائه می‌شود) قابل تقسیم است. این متدولوژی مشتمل بر فرآیندی سه مرحله‌ای است:

طرح کیفی

طرح تفصیلی

و استقرار و توسعه‌ی فرآیند

این متدولوژی ایجاد و توسعه‌ی یک سازوکار عملیاتی برای تبدیل انتظارات و توقعات مشتریان به درون طرح اختصاصی و خواسته‌های تولید است.

جدول شماره ۱ . ماتریس SWOT هنگ‌کنگ با مختصات BSC

نقاط قوت نقاط ضعف
S1- سیستم قانونی خوب

S2- زیرساخت ارتباطاتی خوب

S3- ذخیره ارزی کلان

S4- خدمات خصوصی کارآمد کیفی

S5- مردم پرکار و کیفی

W1-  هیئت اجرایی بی‌تجربه

W2- ضعیف شدن استاندارد انگلیسی

W3 – فقدان منابع طبیعی

W4- ثابت نگه‌داشتن قیمت دلار

W5- ضعیف شدن پایه تولید صنعتی

W6- هزینه‌عملیات بالا

فرصت‌‌ها حداکثر- حداکثر (SO) حداقل- حداکثر (WO)
سکوی پرش به چین

سیاست آسیای بی‌ثبات

حمایت از سوی چین

تولد یورو

پنجاهمین مراسم سالگرد چین

تشویق فعالیت‌ای تجاری

جذب سزمایه خارجی/ چین/ توریسم

ارز مشترک آسیایی

تشدید خدمات مالی (دریچه ارزی)

نقش مشورتی برای چین

همکاری با چین برای توسعه فناوری پیشرفته

تشویق توریسم

آموزش متقاطع با دولت چین

تمرکز بر خدمات امور مالی

تنوع بخشیدن به سرمایه‌گذاری دولتی

تجدید ساختر هیئت اجرایی

سیاست چند زبانی

تهدیدها حداکثر – حداقل (ST) حداقل- حداقل (WT)
هجوم مهاجران

مشکلات ناشی از همسایگان

باگ‌های هزاره

آلودگی آب از چین

باز کردن درهای چین به سوی بازارهای جهانی

افول اقتصاد جهانی

تشویق مفهوم حفاظت محیطی در خصوص چین

کسب و کارهای رسانه‌ای

بازنگری در قانون مهاجرت/ همکاری با مقامات مربوطه چین

بهبود تصویر کیفی هنگ‌کنگ

تشویق نبرد

ساخت مدارس جدید برای مهاجران

آموزش دو زبانه

ایجاد و توسعه ارتباط منابرع طبیعی بین هنگ کنگ و چین

ایجاد و گسترش مرکز تحقیقات طب چینی

بازنگری در سیاست مالیاتی و سیاست رفاه اجتماعی

بهبود استاندارد آموزش زبان انگلیسی

 

… صرف نظر شده است.

در جنبه‌های مدیریتی نیز QFD در موارد زیر مؤثر است:

  • تعیین اولویت‌بندی نیازهای به دست آمده از هر منبع محتمل یا ممکن
  • آنالیز گزارش‌های طرح و فرآیند بهبود در برابر نیازهای مهندسان
  • تشویق ارتباطات و ایجاد گروه‌های کار درون سازمان
  • کاهش زمان میان سفارش و تحویل کالا (Lead Time)، بهینه‌سازی منابع و بهبود کیفیت.
  • ایجاد شراکت با مشارکت مشتریان

۷. مربط ساختن BSC با QFD

شرکت‌های سنتی بر پایه‌ی مدیریت مبتنی بر نتیجه عمل می‌کنند که یک علم رفتاری است. مدیریت (typical) اهداف کمی را مشخص می‌کند سپس اهداف مذکور به وسیله سنجش عملکرد و نتایج، ارزیابی خواهد شد که این مدیریت هدف است.

مدیریت عالی تنها به بهبود نهایی کیفیت می‌اندیشد و صرفاً نتایج، روش‌ها، سیستم‌ها، و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج معمولاً به قوه‌ی ابتکار و نبوغ مدیریت میانی یا مهندسان واگذار می‌شود.

بنابراین، مدیریتِ خط مشی یک استراتژی برای تحقق مطمئن نتایج به وسیله تمرکز بر اهداف است نه سنجش عملکرد پس از واقعیت یا وقوع آن. مدریت خط مشی، شلکی از یک طرح کسب و کار را به کل سیستم‌های موجود تعمیم می‌دهد و تمرکز مدیریت را از نتایج؛ به اهداف دستیابی به نتایج تبدیل می‌کند. مدریت خط مشی، به عنوان یک روش ساخت‌یافته، کسب و کار شرکت یا اهداف خط مشی را به دست می‌آورد.

… صرف نظر شده است.

۸. استفاده از آیین رزم سون تزو برای توسعه‌ی “چگونه‌ها” در QFD به عنوان استراتژی‌های کسب و کار:

در این بخش بر اساس ایده‌ای اصلی در سیزده فصل کتاب سون‌تزو،  استراتژی‌های مدیریت کسب و کار بومی‌سازی شده و برای موقعیت‌های رقابتی در فضای کسب و کار بسط یافته است.

استراتژی‌های سیزده‌گانه‌ی مدیریت کسب و کار بنا به قواعد ارزیابی آینده‌ی استراتژی‌های کسب و کرا را شکل داده و استفاده از متدولوژی QFD است که به مدیران ارشد کمک خواهد کرد تعیین هویت، اولویت‌بندی و تصحیح موقعیت و شرایط خود را سریعاً انجام دهند.

با آزمودن اصول ارائه شه توسط سون‌تزو، دیدگاه‌های مفیدی در مدیریت استراتژیک در دنیای کسب و کار به دست خواهد امد. آیین رزم مشتمل بر سیزده فصل است و در یک متن مدیریتی به وسیله‌ی نویسندگان به این گونه عنوان شده است:

  1. طرح‌ریزی- طرح‌ریزی استراتژی‌ها برآورد و رهبری
  2. فعالیت‌های رقابتی- منابع و فعالیت‌های رقابتی
  3. راهبرد رقابتی- راهبرد رقابتی و خردمندی
  4. موقعیت یابی- هدف‌گیری، برآورد نقاط قوت و نقاط ضعف
  5. فرصت و زمان‌بندی- زمان‌بندی و ساختار مدیریت
  6. کنترل- کنترل موقعیت‌‌ها و اوضاع و احوال بازار
  7. اداره کردن تعارض مستقیم- مدیریت تعارض و اجتناب از درگیری
  8. انعتطاف پذیری و سازگاری
  9. مانور دادن- مشاهده کردن
  10. انواع موقعیت‌های رقابتی و علل شکست
  11. شرایط رقابتی و استراتژی تهاجمی – اتحاد و چشم‌انداز
  12. تخریب و تصمیم
  13. هوشمندی و کسب اطلاعات

با استفاده از سیزده استراتژی برآمده از فلسفه‌های سون‌تزو احساس می‌شود که این موارد می‌توند به عنوان بنیاد “چگونه‌ها” درون QFD محقق و اجرایی گردد.

مشابهت عوامل هشت‌گانه‌ی استراتژی نظامی را در مدیریت و بازرگانی می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:

  1. عامل اخلاقی، معنوی، یا رهبری سیاسی:

دقیقاً مانند یک جنگ، یک رهبر روشنفکر زمینه را برای شکوفایی یک ملت فراهم می‌سازد. در حالی که یک حاکم ضعیف راه را برای افول کشور هموار می‌کند. در بازرگانی نیز یک دولت مقتدر و توانا ثبات سیاسی لازم را برای سرمایه‌گذاری فراهم می‌کند و به این ترتیب موجب تشویق رشد اقتصادی می‌شود.

  1. فرماندهی، رهبری
  1. فرماندهی، رهبری

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *